对员工充分授权并不是要彻底地向员工放权。企业对授权的尺度要辩证地分析，任何事物都具有两面性。一方面，赋予员工权力固然可以为团队带来许多好处，但也存在一定的隐患，不恰当的权力分配可能会对团队发展形成阻碍。

摩托罗拉的CEo是公司创办人的第三代家族传人克里斯托·高尔文。在高尔文接任公司CEo之初，由于他性格比较随和，员工们普遍认为他将是一名好领导，可以继续带领摩托罗拉在全球市场的竞争中保持领导地位。

然而事实上，由于高尔文一心想让公司的高层领导们充分发挥他们的管理天赋，设想着如果彻底放开他们的手脚，让这些优秀的管理者们充分发挥创造性，或许能够给公司带来意想不到收益，于是他就将权力全部交给公司的管理者了。

结果，高尔文的彻底放权使他完全不了解公司现实的经营实情，直接导致公司制定的发展目标与实际情况不符。此外，管理授权过度、缺少必要的监管约束，使公司内部各团队缺少协调，各部门几近独立，员工只听从部门领导的安排，各单位全部各自为政。甚至连设计和制造出的每个产品的界限都已分不清楚，极大地滞缓了摩托罗拉公司的运营。

从2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利全部持续下跌。曾经手机行业的领导品牌，全年的市场占有率竟只剩下l3%，不及“老对手”诺基亚的1/3，股票市值也缩水72%。

在2003年，高尔文因反对剥离半导体业务，在股东的压力下宣布辞职。随后摩托罗拉公司倒贴2亿美元将半导体业务拆分。(www.daowen.com)

辩证地讲，高尔文对员工充分授权的行为是可取的，然而他授权后放任不管却是不可取的行为。张瑞敏说：“过度放权等于放弃权力。”在华为，有一整套完善的授权监督系统。

华为提倡“让听得见炮火的人做决策”，对员工下放的权力幅度十分大，也曾面临授权后如何监督的难题。后来，华为在各子公司分别成立了子公司董事会，专门对一线权力进行约束和监督，才最终解决了这个困扰企业经营的难题。

华为的子公司董事会是一个综合性的监管体系，在一定程度上可以代替股东工会的权力，通过股东工会的资本力量，全面、有效地收放权力配置。相当于将作战的指挥部向前线战场转移，达到监管前移的效果。

任正非在2014年的子公司赋能研讨会上明确指出了子公司董事会的战略意义：“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升机来追，这就是非流程化。以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家的操作。他的方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。”

相较于华为子公司董事会的授权监督，华为的各层级主管在授权后，会通过过程控制监督下属的目标完成情况。同时，每个部门都设立了干部部，分担了部分的监督责任。此外，还通过华为的流程责任制规范各流程责任人的行为，从而达到监管的作用。总之，管理者在授权后，必须对被授权的工作成效进行检查和评价。