华为的“一帮一”形式，可以是固定的“导师制”，也可以是自发的。“一帮一”“一对红”，任正非也十分赞同这种辅导方式。其不仅可以将优秀的经验传承下来，而且也可以快速提高新人的水平，同时又能提升团队的管理水平。

在《华为人》中，曾刊登了这样一则小故事。

某汽车制造商的生产车间里制作的一个汽车QCC（零件）圈总是不合格，一位老员工经过反复查看，发现零件总会出现毛刺的问题。于是，他想了一个办法：用锉刀把问题零件的毛刺全部锉掉。这样，生产的零件就完成了100%的合格。然而，当他离开这家汽车公司后，同样的一批零件却出现了大批次的不合格。原因是这位老员工既没有将自己发现的问题上报，也没有把自己的经验传递给其他人。

这个故事在华为引起了很大的反响。通过这件事情，无论是华为员工还是华为管理者都意识到：工作经验不足、工作技能掌握不到位的新人需要一个“导师”。

2015年，刘莉莉（化名）以80%的超高得票率当选终端制造部生产准备部五车间“成长之星”。大家对她的评价是：个子不高，腼腆爱笑，眼神中透着股坚毅的力量。刘莉莉是车间里包装预配岗位的一名普通女工，也是华为松山湖南方工厂里仅有的2%的女“全技员”之一。(www.daowen.com)

刘莉莉2014年5月加入生产车间，在导师的引导下负责手机彩盒预配业务。起初工作总是出错，后来向导师寻求帮助，导师把多年的实践经验告诉她，就是一次性把事情做对。导师说这是指导手册里面学不到的“武功秘籍”。在刚开始工作时，要追求操作的正确性，切不可追求速度，确保每一个步骤做到位，然后逐渐加快操作速度。在导师的指引下，刘莉莉还向零缺陷员工学习，观察他们的作业方法；业余时间多学习违规操作的案例，从错误中成长。在导师的帮助下，她掌握了独门绝技，作业质量和效率在短时间内迅速提升。

导师对新员工的核心性帮助主要体现在工作水平的提高上。在刚刚接手某项工作的时候，员工尚处于初期的磨合阶段，这一时期要求导师能够迅速地带领员工渡过磨合期，顺利展开工作任务。

在具体的指导中，导师首先要将自己的工作经验与技巧传承给新人；其次，鼓励员工参与集体活动，帮助员工融入团队；最后，与新人充分讨论工作任务的处理方法，提供成熟的指导建议，并鼓励员工提出好的建议。总之，导师要全方位地帮助新人快速成长。