新员工在工作中往往会出现一些意想不到的问题，业务不熟练，担心自己不能适应岗位，充满忧虑。特别是技术类的员工，在与主管和同事的人际连接上就来得慢一些。这个时候，主管要委派合适的导师，帮助员工渡过困难。

2009年王威（化名）迎来了职业生涯第一个真正的考验。代表处的一位产品维护骨干被调离，当时他负责的业务处于井喷阶段。为确保业务平稳，王威转岗至该产品维护岗，王威接受了挑战，离开了他以前熟悉的岗位。

一开始王威乐观地认为这个产品的维护不过是小菜一碟。结果该产品接连出现故障，导致部分区域用户无法上网，客户业务受损严重。最严重的一次由于版本错误导致计费话单丢失，客户直接向高层投诉。维护责任人王威压力陡增，几个月寝食不安，甚至有了离职的念头。

主管和导师及时发现了他的异常，并及时开导了他。导师的鼓励又唤醒了王威激的斗志，他开始通过各种方法学习新产品的维护技能。最终，经过努力王威能够很好地维护产品。

王威在工作中遇到困难时，导师给予了他及时的鼓励，让他重新振作起来。员工在工作中难免磕磕绊绊，主管们发现后要第一时间给予帮助，让他们渡过难关，获得成长。华为导师的职责比较宽泛，除了在业务上的“传、帮、带”以外，还要负责思想上的引导，生活细节的引领等。

2013年年底，张俊松的领导让他做LTC-MCS变革项目经理。而他脑海中浮现的第一个画面就是“李云龙回被服厂绣花”，他有些恐惧。深思熟虑后，他接受了调动，觉得组织需要始终是第一位，同时这也是扩大视野的好机会。(www.daowen.com)

对如何做变革一无所知，团队也只有他一个人。他边学习，边招人，但来面试的人都不太愿意转身，有的不懂变革、有的则害怕变革以后怎么办，大家都忐忑不安。这种滋味对张俊松来说似曾相识。

于是，他跟他们讲自己的心路历程，聊公司对变革的重视以及变革后的保障等。慢慢地同事们的心结打开了，陆续加入项目组。

入职的都是多年的老员工，但张俊松依然采用了传统的导师制来帮助他们转身，克服对变革的恐惧。先来的人带新来的人，渐渐地新同事都有了归属感。

“蓬生麻中，不扶自直”，张俊松坚持用导师制“传、帮、带”，帮助新同事克服心理障碍，让它们融入团队。

导师具有言传身教的榜样作用。因此，在导师的选择方面要慎重考虑。华为一般会挑选技术能力强、经验丰富、有过多年奋斗实践的老员工做导师。