管理者在培养员工技能的同时，还应关注员工的职业规划。职位、职级的不同决定了当事人不同的思考模式和认知方向，主管要抓管理，而员工要谋发展。当双方不能互相理解时，尤其是主管不能就员工未来发展进行沟通时，就会产生冲突。最常见的就是员工离职或怠工。为此，主管要做好员工的职业规划，并定期与之进行沟通。

孔令贤是华为进入openStack社区第一人，也是openStack社区的核心成员。在社区上发表专题文章150余篇，并成功带领一支能够将开源和商业成果相结合的团队，让华为成为openStack的金牌会员。2014年他被公司破格提拔。

但孔令贤最初进入公司的时候，年轻气盛，认为华为条条框框太多，限制了自己的发挥，计划出去证明自己的实力。这个时候，主管发现他对新事物感兴趣，就鼓励他做新技术的预研。之后，他了解了openStack社区，并成为openStack社区的成员，这让他有机会和世界顶级专家交流。作为技术控的他，沉湎于技术钻研、交流和分享，开始坐下来静心研究。几年后，他感慨道公司给他提供了一个很好的平台，也有很多的机会。

孔令贤的主管发现了他的潜能，并为他规划了一条适合的职业路径，结果孔令贤开辟了属于自己的一片天地。管理者在员工管理方面，一方面要注意员工的心理，另一方面要充分发挥员工的特长，有针对性地安排工作，让员工更好地创造价值。

尤其是新入职的员工，职业状态不稳定，职业规划不成熟，主管要鼓励他们迎难而上，并与上级和导师保持沟通。

华为驻摩洛哥代表处的交付与服务副代表王端军进入华为之初，在部门领导的指导下，为自己制订了“358计划”，并通过组织的定向培养与自身不懈的努力成功地实现了所有的计划目标。

王端军的“358计划”要从他入职华为后的一个半月后说起。2007年6月，王端军从哈尔滨工程大学毕业，跨过3000多千米的路程飞到深圳，在进入华为完成短暂的系统培训后，导师根据他的特点将其安排到利比亚代表处出差工作。(www.daowen.com)

面对北非艰苦的工作环境，王端军没有抱怨，更没有放弃，毅然决然地背上两捆国内生产的光纤，踏上了他的北非之路。由于踏实肯干的职业精神，王端军很快就被高层领导发现，并被予以表扬和关注。

针对王端军的个人特点，领导建议他走项目管理的职业规划路线。在他自身不断努力学习和代表处针对性地培养下，王端军很快在计划控制方面的工作中表现突出。6个月以后，这个出差到北非支援的小伙子已经彻底留在了北非的代表处，并开始担任项目经理。

这个时候，王端军也经过深思熟虑，完成了“358计划”的制订。即3年要做成一个专业合格的项目经理；5年成为一个合格的PMo主管；8年做到一个副代表。确定目标后，王端军更加努力地学习，持之以恒、以终为始，不断争取提高的机会。

随后，王端军果真顺利地完成了既定目标，先后担任利比亚多个项目的项目经理，系统部FR、埃塞俄比亚ET大标项目早期介入PD、PMo，摩洛哥法电子网Meditel公司A级搬迁项目PD、代表处PMo等职位，并于2015年4月被正式任命为摩洛哥代表处交付与服务副代表。

一线主管为员工制订专项的培训计划时，首先要深入地和员工进行交流，综合个人特点与意愿制订培养方案，充分地发挥员工的专长，实现人才的合理利用。

员工综合能力的培养，首先要以实现企业经营目标为导向，然后有针对性地提升员工相关方面的能力。