华为非常重视综合型人才的培养，尤其是一线组织。在人才配置方面，任正非强调前方综合化，后方专业化。华为市场前端经常面对不确定的事，需要员工有极强的应变和调整能力。其一线项目组经常通过分享经验与知识，快速获得相关能力。

2015年，华为要求全球供应链实现向客户价值创造的转化。华为驻西非的供应链要在短时间内完成多方面的革新，这无疑是一场巨大的挑战。

为了能够更好地提升员工的工作技能，培养一专多能的人才，西非代表处决定采用“别人眼中的自己才是真实的自己”的计划方案。首先，通过自我批判、头脑风暴、业务沙盘演练等，总结出每个人的业务知识短板。随后，按照订单管理、物流、仓储、内控、清关五大业务模块成立业务专家团，由相应的专家制订提升计划和实践机会，切身传授经验与知识，锻炼员工精通并负责某一具体模块，同时对其他任务的技术要求也能足够掌握。

在接下来的每周例行开课的供应链大讲堂上，代表处严格按照计划的指导方案实施。在周末的时候，西非代表处的自主学习小组会将课堂搬到户外，进行开放式的研讨与培训。一方面，轻松舒适的学习环境可以充分地消除工作日的紧张，使所有人都会不自觉地“脑洞大开”，极大地丰富了指导内容；另一方面，充分自主的交流方式极大地调动了员工的参与热情，使员工对学习的内容能够更好地理解和接受。

随后，西非本地的员工也表现出了积极的学习欲望。代表处决定趁热打铁，由已经参加指导培训的中方员工充当临时导师，实行一个中方员工帮一个本地员工，一个中方员工带一个新人的策略，使充分掌握工作技能的中方员工能够最大程度地将学到的经验与知识传递给当地员工。

从BCG案例到供应商管理，从供应方案到特殊需求管理，中方员工都毫无保留地分享自己的知识，帮助本地员工更深地理解华为文化和供应链业务，组织凝聚力也逐渐加强，学习的氛围越来越浓。

华为西非代表处及时地抓住了组织运营可能面对的问题，培养员工的工作能力，提高了供应链管理水平。发挥所长，互帮互助，是分享经验与知识的重要方法。

谢智斌是华为网络技术规划优化的六级专家，曾荣获华为“2013年度GTS全球专业技术领军人物奖”。从业十几年中，他始终坚持“夯实本职技术，全面多能力发展”的与时俱进精神。(www.daowen.com)

在2003年的圣诞夜之前，华为终于高价中标拿下阿联酋的ETISALAT项目和香港SUNDAY的3G商用网络工程，实现了华为在WCDMA领域的零突破。当时的华为由于缺乏经验，还没有一套成熟的资料能够指导UMTS网规网优交付。

谢智斌只好利用扎实的技术功底“摸着石头过河”，一边和同事交付香港的SUNDAY项目，一边把交付流程和期间遇到的问题总结整理成指导书，并在项目上进行验证和优化。最后终于成功完成了UMTS第一版的网规网优指导书，为后续的批量交付打下了初步基础。

在之后的团队管理中，谢智斌与成员相互分享经验与知识。这已经成为谢智斌主要的管理方法，并培养出众多一专多能的人才，在后续的十余个重大项目中负责关键位置，并且出色地完成任务，为团队创造突出的贡献。

谢智斌认为，大数据时代已经来临，移动通信作为助力大数据飞速发展的重要支撑力量，正面临着重重挑战。数据流量的疯涨将迫使通信行业的技术不断突破，网络规划和优化服务也必会迎来技术变革。

因此，一个人的经验总结只有转化为团队和组织的资产，才能真正被复制和传承下去。

从企业管理角度讲，任正非提出要不断提高人均效益。如果能培养一大批一专多能的人才，自然可以大大提高人力资源利用的效率，降低管理成本。从员工角度讲，也希望自己能够从事不同的工作，丰富自己的职业经历，提升自己的综合能力。