新入职或新转岗的员工在面对陌生环境时，很可能出现一定程度的紧张和焦虑，担心自己无法胜任。部门的负责人应第一时间与员工沟通。在沟通的时候，无论新老员工，都要了解他们已经掌握什么，还需要掌握什么，以判断其对某一项工作的切合程度，从而适当地调整辅导方式和进度。

2014年2月，华为南美代表处的鹿 被派往秘鲁，负责维护网络与辅导当地团队。当时秘鲁本地的团队对于网络信息的理解还比较浅显，没有成熟的数据库建设，在应用和整理方面的技术应用还很薄弱。鹿 从基础的网元信息开始讲解，手把手地指导当地团队学习网络拓扑学与网络承载业务，引导其正确地认识网络信息库建设的价值。

鹿 认为，准确的网络信息库是网络分析和预防的基础，做好网络维护的核心思想就是要能够未雨绸缪、防患于未然。因此，鹿 等人从用户和流量信息、网络性能、用户体验各业务套餐等方面为当地团队定制了相应的流程。

随着当地团队对网络信息的应用与服务的理解逐渐加深，各小组之间的配合也更加高效、默契。网络性能指标和服务等级协议的满足率稳步提升，定期为客户开展小组研习会，准确地把握客户的诉求并呈现相应的价值，同时向客户展示华为“以客户为中心”的服务精神。

为了进一步增强维护力度，鹿 等人还提议在客户群的常规交流模块中，以及对首席技术官的例行汇报环节，都要增加维护专题。然而几次会议后，首席技术官往往都会跳过议题，因为维护小组的项目运营一直都非常优秀，对突发事件以及预测性的规划都做得比较完善，如果没有特殊问题，就无须研讨。

有的管理者经常采用单纯叙述的指导方法，仅仅向员工叙述该怎样处理分配的任务，或者直接做出演示，由员工自行理解学习。既没有提高员工对工作技术的感兴趣程度，也没有使员工充分认识到自己的工作任务与责任。这样的员工辅导难以保证岗位负责人的能力与客户市场需求之间的平衡。

一线主管在辅导员工时，要落实到细节。针对某些具体问题辅导，辅导时要精确到每一个步骤。重复强调关键性问题，保证清楚、完整地传授。同时还要注意不能操之过急，不要期望让员工一下子掌握所有的工作技能。

华为CDMA、WiMAX & TD产品线的总裁赵明曾在无线产品线第三届新员工大会上，分享了自己初当管理者时一些对新员工的辅导经验，他认为“做教练，就要精细化辅导，以身作则、言传身教”。

2008年1月，赵明开始正式负责CDMA&WiMAX产品线，仅仅十年时间就从“新人小子”做到了部门总裁。(www.daowen.com)

据赵明回忆，在他大学毕业后的第三年，就开始负责项目的管理工作，而在随后的身份转换过程中，很快就遇见了第一个瓶颈。当时那一个季度的项目运转的结果很是不尽人意，同为PM的同事甚至向高层投诉所属的PL，而赵明也被自己的领导叫了过去，询问团队运营的问题。

随后，赵明开始仔细地思考自己到底应该如何带领队伍继续向前。经过反复地论证和求证，他终于发现自己和团队在工作执行中存在的根本问题是出在领导者的心理障碍与员工工作技能的掌握上。

首先，针对很多技术专业要求较高的工作，员工的工作技能十分粗糙，一部分员工根本没有办法独立完成工作。而作为一名管理者，赵明还没有适应身份的转变，在面对一些私交不错的同事时，很难做到耿直秉公，甚至在面对陌生员工时他也不想让别人感觉自己“高高在上”“冷酷苛求”。

经过多番的内心挣扎，赵明还是决定要拉得下脸、硬得了心，因为这不仅是对自己担负的责任负责，也是对员工的职业发展负责。思想已经确定，那么在执行上有没有最科学、最人文的办法呢？

在赵明与PL沟通的过程中，很多人都和他说过类似的一句话，“这些事情我跟他们说了，说了没做就是他们的事”。赵明当时也是年轻的小伙子，马上就听明白了，“他们都是刚刚大学毕业两年左右的新人，而我也只不过比他们多干了一年，凭什么我说一句话大家都要无条件完成呢？如果不能言传身教、以身作则，我又凭什么当领导呢？”

明确了指导方法后，赵明又认真地制定了一套精细化的辅导流程，意在培养员工基本工作技能的同时，也能够教会PL防患于未然的思考方式。经过了大半年的时间后，赵明成功带出了几个能力强的PL，之后的工作也就越发轻松起来。

项目组主管比下属员工有更大的话语权，掌握更多的资源。当员工碰到困难的时候，主管应该利用自己的经验、能力与资源为下属解决他所不能解决的问题，帮助下属成长，并愿意为下属的成长、进步付出心血。

在指导员工工作时要尽可能地陪同，组织员工间互相观摩，找到在实际执行工作任务时出现的问题，并加以指导和纠正。指导的整体流程应该是长期的、可持续性的，通过理论加实践反复演练，充分模拟工作中可能遇见的情况，防患于未然。此外，还要做到上下及时沟通反馈，掌握员工的成长状态与项目计划的执行程度。