先思考然后再付诸行动，才能找到正确的方向和合适的路径，从而高效、及时地解决问题或完成任务。

华为的小姜在和新同事接触后，发现自己的新同事十分聪明且富有经验，就像一部工作宝典、百科全书一般，工作中遇到的大事小情都能从这位新同事那里得到帮助。

在相处的一段时间里，总能看见小姜转过身，一脸真诚地问同事：“姐姐，你知道哪里能查到程序吗”“美女，为什么超期未履行会影响合作费”。终于有一天，同事姐姐很严肃地找到小姜，真诚地向她建议：在否定自己之前，先尝试着思考一下，很多问题或许都是你自己能够解决的。不要养成懒惰的习惯，如果我们不能锻炼自己独立思考的能力，我们是没办法提高的。

随后，感到惭愧的小姜开始认真地自己解决工作中的问题，然而结果却不尽人意。一次，小姜把自认为完成得很漂亮的PPT发给经理，希望能得到经理的赞扬。谁知经理第一时间就将小姜叫了过去，语重心长地对小姜讲：“PPT注重的是表述简洁。一个工作不是简单地做完就行，在做之前需要明白工作目标、交付的对象，不盲目执行；做完之后养成审视的习惯，不毛躁。”

之后，小姜开始一项工作之前都会仔细思考、重视细节，关注交付质量、审视交付结果，经过不断地学习、改进，工作返工率得到显著改善。2013年，小姜凭借思而后行的力量获得季度专项个人奖，并在征文比赛中收获铜奖。

华为要求项目组长能够善于学习，能够通过思考发现核心问题。这样，后方的大平台才能够“精确制导”，提供远程的火力支援。任正非说：“我们强调思考的重要性，就像在当今大数据、大流量的时代，故障的定位能力非常关键，维护会越来越重要。维护专家首先要判断故障在哪里，这样才有可能解决问题。”

2001年杨娅飞正式参加华为企业网领域的工作，在改善岗位运作的推进中，不断思考更加完善的方案与可行性，通过反复地思考和实践，在枯燥单调的工作中持续改进运作，使SDH组织的库存周转率由15次/年提升至26次/年，极大地提高了部门的工作效率。

杨娅飞在加入华为一年后，因个人业绩出色，被任命为商务经理。此时，由于公司业务才刚刚开始BG化运作，需要项目组自己完成相关的理论和实践，大平台核算系统无法提供支持，导致部门的工作效率很低。面对喷涌爆发的工作量，杨娅飞决心要改变现状。

要改变现状，就要先判断最关键、最具有可行性的改进点在哪里。“现在问题集中在手工操作上，如果能实现IT化，再大的单量也打不垮我们”，在一次例会上，娅飞提出自己的想法。

组员们也一致赞同，但很快又面面相觑。由于IT工具的开发并不是他们小组的专长，并且技术研发要投入大量的资源，难度非常大。虽然组员们信心不足，但杨娅飞坚信只要找到问题，就一定有解决的办法。

杨娅飞开始系统地思考、计划，“要不要重新设计一个新工具，或者改进现有的低版本商务数据库，毕竟业务流程还是相同的”“如果改进低版本，我需要哪些技术支持和资源保障”……

经过反复地思考和推敲，杨娅飞意识到专业的重要性，需要有技术专家帮助才能真正解决问题。经过一番周折，她终于联系到一位IT工具开发方面的高手。在研发阶段，娅飞经常是刚忙完手头的工作就开始思考，甚至吃饭、睡觉时都在反复论证自己的一些假设。

终于在一次班车的行进中，杨娅飞锲而不舍的思考为她带来了一个灵感，她琢磨出了如何解决正常结算价与实际结算价之间的公式转换问题。经过一段时间的磨合，杨娅飞与专家的配合也越来越融洽。

经过几个月的实践努力，二人终于实践出可以交付的商务核算IT工具和商务存储数据库。新工具的出现使商务核算效率提高了50%，商务数据的存储效率提高了80%，并且在确保商务数据的机密性方面取得了突破性创新。

新工具随后立即在部门内推广使用，有效地支撑了项目的短、平、快决策，辅助业务精准运营，前端的业务人员也对商务部的快速核算支持表示感谢与敬佩。然而，杨娅飞并没有停滞不前，而是继续思考“还能让部门的工作效率再提升吗”？(www.daowen.com)

华为的商务经理杨娅飞通过让思考先行、实践跟进的办法，成功地提高了部门的工作效率。学会思考不仅是个人工作能力的前提保障，同时也会带动部门的整体高效运作。

管理者在遇到问题、解决问题时，不能冲动地立即动手处理，要让自己处于平和的状态，通过思考洞察到事物的本质，然后再行动。

用学习照亮“盲区”

华为倡导与时俱进、摆脱束缚。任正非不止一次地强调：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守教条，谁就是傻瓜。”他意在告诫众多华为人，要打破常规，不断地学习和探索，保持个人的进步性与团队的活力。

赵娜经过4年的努力奋斗，成长为一名4级项目经理。然而很快她发现了自己工作中的不足。原来公司正在快速开展“以项目为中心”运作的变革。赵娜对项目管理只限于一些“点”的了解，缺少从“面”上的把控。为了快速提升项目管理能力，适应公司的变革，赵娜主动向主管提出要负责PMo部门平台的工作。

接受这项工作后，赵娜从项目经营和War Room出发，逐步承担更多的项目工作，包括人员效率管理、释放以及ISDP工具部署等。虽然工作压力大，但赵娜的项目管理知识面不断加深和拓宽，点、线、面全方位突破，掌握了公司项目变革的目标和方向。经过学习和实践，赵娜具备了项目经理所需要的视野和素质。

赵娜在项目管理上如履薄冰，她深知不进则退，故而不断地主动学习和思考，让自己能够跟得上公司变革的步伐。事实上，这也是众多华为干部和员工的心声。

华为驻埃及开罗代表处在2010年出现交付困难，在通用移动通信系统搬迁后，无线指标明显恶化，客户向华为发出“最后的通牒”——叫停搬迁。以陶茂弟为组长的攻关小组立即成立，并当即着手定位事故发生的关键问题。

攻关小组通过理论猜想定位了一些问题后，便迷失了方向，攻关的进程陷入僵局，陶茂弟意识到自己的团队一定是陷入了“盲区”。而此时，客户的耐心正在逐渐被耗净，“最后的通牒”越来越近。

然而，攻关小组发现的几点定位明显不是核心问题。由于网络结构变化很大，一些负面影响客观存在，即便是将所有定位出的问题全部解决，也不可能将网络结构复原。

为了寻求突破口，陶茂弟一方面调动起平时所有的学习积累，另一方面又刻苦钻研可能解决眼前问题的相关知识，成功摆脱无线外的盲区。虽然指标的压力在无线模块，但攻关小组却可以跳出无线看问题。

在逐一排查搬迁前后网络变化及所有可疑点之后，攻关小组最终将目光锁定在某配置问题上。接下来的调查确实印证了这个怀疑，问题纠正后指标也大幅提升，最终实现了对原有网络的超越。

陶茂弟认为，当下网路革新迅速，技术要求也越来越高端、复杂，有时即便清楚问题细节也会无从下手，这就要求干部要率先带头学习，坚持用学习的力量扫除工作中的“盲区”，为项目前进指引方向。

一线主管在带领团队学习技术和经验时，要深入了解业务，无论是本职业务还是相关业务，不能浅尝辄止。