公司要高效地完成运营规划，直接推动力的大小取决于前端的项目组是否拥有强大的执行力。无论是部门，还是项目组负责人，都要能够充分协调、调动充足的人力资源和物资。

华为在发展初期一直面临法务人员“难招难留”的问题，通过梯队建设和“激励矩阵”的实施，成功拓展了人力资源，大幅提升了队伍的战斗力。

华为法务部刚刚成立的时候，由于就业者普遍认为华为法务部不是主力部门，属于支撑部门，在企业内部发展空间有限；加之法务领域的专业人才往往更倾向于制度相对成熟的外企，因此很难招聘到专职人员，甚至很多新职员还没过试用期和实习期，就纷纷提交辞职信，员工的流失率较高。

直到2008年，华为学习先进组织的人才管理和培养办法，有计划地建设储备干部梯队，尽可能地给予新人机会，通过不断地完善外派机制和招聘、迁调等环节，显著提高了法务部的整体水平。

同时，大力开展“激励矩阵”，重点关注15级以下的职员和前85%达标员工的奖励与稳定，通过管理和待遇的双推进，稳定地留存了大部分法务专员。而之后的“猎鹰计划”，也对提升专业人才招聘的质量和效率起到了关键作用。

随着法务部的制度逐渐完善，所能提供的人力资源也随之提高。部门规模在短短几年内就扩充到几千人，法务人员的年终绩效达标率高，超过40%的人都获得了最高评级的A阶。

华为法务部负责人运用科学的培养办法和先进的人才管理措施，成功地避免了人才的大量流失，为公司提供了大量的专业性人才，既提高了法务部的运营效率，又保障了各部门间的整体配合。

在实际工作中，团队的主观能动性往往也要受到客观条件的制约，需要通过对人力、物资协同发力，双管齐下拉通和集成，以最终协调整体的资源，提高项目的执行力。

华为在早期微波交付中，需要大量的人力进行手工绘图，容错率非常低，再加上手动制作很难适应网络变化的时效性，导致一部分客户对华为的微波交付十分不满意。直到华为驻巴基斯坦代表处集中整合资源，通过与研发部门协调合作，才一举攻克了困扰华为长达7年之久的难题。

2013年的时候，巴基斯坦代表处微波交付量大幅度增长，由原来每年3000跳的交付增加到10000跳，这样爆炸式的增长让代表处猝不及防，手工绘图已经完全无法满足交付的需求了。(www.daowen.com)

项目组为此召开了全体职员大会，群策群力。不约而同地，所有人第一时间想到的就是要通过拉通、集成、协调作战，创造新的运营工具降低交付成本，提高效率，彻底解决手工绘图的弊病。

这个想法早在几年前就已经在交付小组的脑海中酝酿了，然而要调动代表处所有的资金、大部分人力，甚至还需要本部研发小组的协调配合，这些行动实际上已经比手工完成10000跳的交付要难多了。

经过一个多月的讨论分析，虽然交付小组的计划困难重重，但是代表处最终还是下定决心要设计出一款工程交付IT化的工具。因为巴基斯坦微波需求的爆发增长只是一个信号，预示着在不久的将来一定会在更多地区出现更多巨大需求的交付订单。微波交付的技术革新已经迫在眉睫。

确定行动方针后，代表处立刻向公司多个部门传递合作意向，然而所有部门都觉得“巴铁”代表处的计划太过天方夜谭了，纷纷婉拒。有的同事还会反过来劝导巴基斯坦代表处，“总部的力量大不大？花了那么多时间，投入那么多的资金，还请了那么多专家顾问都解决不了的问题，咱们在下面就不要异想天开了好吗”？

一次次的碰壁后代表处并没有轻言放弃，一直积极努力地寻找合作伙伴，最终结识了“2012实验室”的一个工具开发团队，双方的计划目标出奇地一致。短暂的交流后，两个团队正式合作，由一线项目组确定产品规格、提供网规的核心算法，后方实验室的设计师快速研发交付的思路。

整个项目几乎集结了两个团队所有的人力、物力，所有的运营资金优先投入到研发，形成了包括项目经理、财务、供应链、微波产品开发SPDT、“2012实验室”工具开发团队等80人在内的大规模跨区域作战部队。

经过两支团队不懈地努力，最终成功设计出一款全面兼容业内主流规划设计的工具“iRiver”，完成了微波集成交付的创举，困扰华为长达7年之久的“微波交付难”问题自此正式成为历史。

巴基斯坦代表处微波交付项目的项目组理顺交付思路，打破区域壁垒，以开放的、被集成的管理方式打通项目交付流程，集中利用资源，从而完成了长年困扰华为的交付难题。

在部门或是项目管理中，主管们要注重资源要素的整合，以便让它们发挥最佳的效用，推动目标管理。