企业规划首先要明确计划目标所需要的人力资源要求与应配置的资源要求，多方面协调人力与资源的匹配关系。

对于不能满足匹配要求的人力安排或项目计划，就需要采取培训或相应的其他措施。同时，对于采取的措施应记录与评价，以验证管理的效果。

钟繇（化名）是华为北非代表处负责财经平台的工作人员，凭借敏感的职业观察力以及出色的组织协调能力，为代表处解放了1/4的人力资源，并节省了100多万美元的项目成本。

当时摩洛哥代表处争取到的项目是北非最大的无线框架工程，根据项目组的策划方案，项目单站单次的路测成本就高达600美元，钟繇敏锐地察觉到项目成本很可能存在浪费的环节。通过与邻国已经完成的同种项目进行数据比对，钟繇认定数据存在异常，项目组在管理上存在问题。

之后，钟繇仔细地研究项目组拟定的各项路测框架协议，终于发现问题出在路测分包订单的环节。原来，项目组在与分包商签订路测协议时，只是通过简单地商定便签订了按时间给付工款的方式，单方面考虑对方能做什么、性价比如何，却没有察觉到自己根本没有那么多的工程交给对方。

由于环境的影响，项目组的交付能力并不是恒定的。在高峰时期项目组可以每月完成250个站点交付，下半年的交付情况却只能维持在每月50个站点左右，前后相差近5倍。然而当时的路测协议是依照高峰水平商定的，因此下半年后大约会有4/5的分包商队伍无活可干，却依然可以从代表处手中领走一份薪水。

明确问题后，钟繇立即向领导反映了这一情况，引起了代表处的高度重视，立即取消了原定路测计划，并派遣采购专家团重新与分包商协商，改为按实际路测的站点量给付资金。经过专家预算，新方案的单站单次路测成本将不到100美元，项目总成本可以节省100多万美元。

表面看来，摩洛哥代表处的问题在于项目组没有深入地了解分包订单的具体情况。然而事实上，其根本原因在于分包路测的框架协议过于简单、随便，项目负责人对于“需求应落实到具体”的明确性没有表现出足够的重视。

组织缺乏协调性，各部门之间势必会出现壁垒，不仅严重滞缓项目运营，阻碍公司发展，而且对客户的服务也将造成恶劣的影响，使计划执行偏离“以客户服务为中心”的基本原则。

2010年8月5日，一封言辞礼貌、用语诚恳却透露着失望与愤怒的举报信从马来西亚直接被发送到华为董事长孙亚芳的邮箱中。邮件正文摘自《华为人》：

“主题：TM（马来电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”

尊敬的孙亚芳女士、主席：(www.daowen.com)

今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。

非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）并商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！

然而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑：

1）合同履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

2）缺乏专业的项目管理动作（方式）：在我们的反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源……

……

我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。

……

IPTV项目的建设对马电而言具有重大意义，它是当时马来西亚国家的重点通信工程，政府高度重视，马来西亚首相甚至希望能在交付完工之日亲自宣布宽带在马来西亚正式投入使用。IPTV项目作为华为当时最重要的运营模块之一，其人力调度、资源配置以及运营管理均未能有效推动交付进程，这是华为“马电事件”的主要原因。

项目组是公司经营管理的基础单元，一线的“利益直接生产者”，员工的技能与资源配置都应与需求一致。因此，各项目组的负责人在团队工作中既要合理安排调度，又要及时准确地向大后方平台反馈信息，以此来保证公司整体的协调运转。