在20世纪初，著名的经济学家巴莱多（Paredo）提出了二八法则：任何一组事物中，重要的东西只占20%。他在之后的著作《战略预算——管理者的工业革命》中提到：在职场中，只有20%的员工能在工作中充分发挥自身价值。

这就要求各部门主管应该制定正确合理的人事安排，要能够将日常工作准确地分配给最适合这项工作的组员，同时也要未雨绸缪，对可能出现的突发状况提前做出人事安排。

从2000年开始，考虑到环境因素和自身发展计划，华为将国内传统运营中心的成熟产品陆续向西安搬迁。

数字程控交换机是当时最具市场竞争力的主力产品，同样要由深圳中心搬迁到西安研究所。交接过程只是附加的小任务，西研团队的主要工作是承担交换机的监管维护，为客户及时处理突发状况。

交换机首次搬迁时，虽然整个交接过程十分顺利，但是很快，西安研究所团队就迎来了巨大的挑战。交换机正式入驻西安研究所后的一个周末，一场突发的紧急情况让整个团队忙碌起来。

当时，国内某省32模的点突然瘫痪，几万通信用户全部受到影响，西研团队必须力争在最短时间内拿出方案，解决问题。如此众多的用户无法正常通信，瘫痪持续一刻钟，造成的影响和损失就会十分巨大。

然而，由于团队组建不久，人员的工作安排还不够完善，团队协作十分混乱。十个小时过去了，年轻的西研团队仍然无法成功攻关。来自公司和客户的压力铺天盖地。

通信混乱拖得太久了，继续下去无疑是一场重大的事故。最终，还是该省的技术团队站了出来，细致明确地分工后，顺利地解决了问题，使通信完全恢复畅通。

事后，西研团队痛定思痛，为此召开多次总结会议。经过反复分析讨论，将重大事故处理机制明确地分工至具体员工。在此之后，团队的协作能力有了显著提高，在网络搬迁过程中，全程准确迅速，在突发事故中也能游刃有余地解决问题。

华为西研所在首次发生交换机故障时，由于人员安排疏漏，未能及时组织有效的行动，恢复瘫痪的系统，最终在反思中“知耻而后勇”，完善了人员安排的合理性，极大地增强了前端的作战能力。

“尺有所短，寸有所长。”在团队管理中，让组员发挥自我优势最为关键。因此，一线主管在日常工作中要时刻观察，深入了解并挖掘团队成员的“闪光点”，准确地评估每一位成员的工作类型，合理地统筹安排。(www.daowen.com)

吴楠是华为前端市场的一名项目组组长，曾带领团队多次获得公司内部奖励和表彰。在工作管理上，吴楠总结出自己的诀窍：“加强自我学习，组员对号入座。”

吴楠认为，要当好“班长”，首先自身的能力一定要过关，要能起到带头示范和学习指导的作用。此外，项目组组长最重要的责任是管理好团队，带领队伍更好地完成任务。因此，项目组组长一定要全面地了解组员，让每个人充分发挥自身的价值。

一次，吴楠临危受命，接手一项已经延期的交付任务，这个项目在之前的运营中已经陆续出现了几十个问题，都没有被很好地解决，全部连同任务一起转交到吴楠手上。

这个时候吴楠的项目组刚刚成立不久，团队里每个人之前的业务背景、工作习惯等都不尽相同。在年龄上，大家的差异也很大，有而立、不惑的中年支柱，也有刚刚走出校园的及冠青年。在团队集中开展工作时，几种差异明显的做事风格严重阻碍了团队的协作能力。

经过认真地思考，吴楠认为小组成员的个人能力是可以快速完成这项任务的，唯一的问题就是该如何将大家的力量用到最适合的地方，如何让每个组员发挥最大的价值。

通过和组员们深入地沟通和不断地观察分析，吴楠不仅详细地了解到每一个问题的出处，而且掌握了所有人擅长的领域和工作方式。经过缜密的思考，吴楠针对每个成员的能力和特长重新分配任务，打散原来的小队组合，依据工作方式的特点重新进行分组搭配。

“大家拿着几号的座位牌，就应该对号入座。”吴楠开始调兵遣将，“咱们家里的90后都是沟通交流的好手，年轻人可以负责对外接口；咱们手上这些遗留的顽固问题，就应该交给经验丰富、更有耐心的老技术员们；执行力强的同志要多辛苦，抓一抓交付的效率……”

很快，在重新安排人员后，组员们的个人能力找到了可以充分发挥的舞台，团队的协同作战能力也越来越强，整个运营过程中所遇到的各种问题都被一一化解，项目组最终高效、无误差地完成了交付任务。

人具有一定的差异性，在能力、性格、天赋、工作模式等方面都不尽相同。一个喜欢创新，总是能够“灵光一闪”想出妙点子的人，可以在研发领域尽情地发挥，却未必能够适应与客户沟通交流的调研工作。

组员之间的差异化与岗位需求间的平衡是组织开展工作的基础，在具体的人员安排上，要依据组员的能动性、可塑性灵活调整。对于表现出一定天赋和兴趣的组员，可以有前瞻性地进行岗位培养，或者阶段性的安排，针对个人不同阶段的能力与意愿加以调整。