科莱斯平衡计分卡的创立者罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所（Nolan Norton Institute）认为：“不能衡量，就不能管理。”在项目组运营中，要明确任务安排，才能保证团队的有条不紊，特别是在面临突发问题时，更要细化目标任务，以准确快速地解决问题。

曾经，华为巴西代表处“交付难”的问题持续了相当长的一段时间。新到任的项目负责人付伟（化名）为此制订了专门的战略方案，“计划先行，保障交付”。

当时的TIMSWAP项目组由于任务难度较大、缺少团队协调配合的能力，产品供应滞后，无法保障货物及时供应，致使当地客户十分不满，甚至考虑终止与华为的合作。

付伟上任后，很快就收到了客户的交付规划，明确要求了月度发货目标。然而，按照当时项目组的交付能力，还无法达到客户要求的交付效率。

为此，付伟决定将目标任务细化、分层。首先，物资发货的进程要分解至每一天，并优化订单交付的各个环节，做到可视化运营，可以随时找到货物当前位置及负责人，要求责任人按照计划及时准确地反馈工作进展。通过半年的努力，生产环节经常短缺物资的问题基本解决，连续六个月无差错完成了月度发货。

同时，细化搬迁任务。将搬迁任务按照责任划分和阶段要求，联合客户、分包商、区域项目组集成规划，在计划安排中减少不必要的流程，促进各环节的协作能力，提高交接配合的效率，整体加快交付速度。

通过精细的计划方案，付伟带领的项目组在仅仅半年内就完成了1600多个站点，交付效率同比增长一倍多，重新赢得了客户的赞誉与信任。年底表彰大会上，由于出色的计划管理能力和优秀的交付成果，付伟被授予个人金牌奖。

在具体工作中，一线主管也应该要求组员将各自的工作计划具体到可实际量化的程度。例如，华为的销售人员在接到销售任务后，并不会莽撞地开始行动，他们会将项目目标进行周密策划，在他们看来，好的目标管理会带来事半功倍的效果。(www.daowen.com)

华为公司的员工在分解目标时，会采用精细化的系统处理法，以最终的目标为切入点，反向推导行动路径及可能遇见的问题，把总目标分解为分目标。例如招聘时，就会遵循能够量化的一定要量化，不能量化的要明确化这一原则。

小C在华为担任招聘专员，工作流程烦琐冗杂，很难具体量化。因此，人事部门在进行目标管理时，会着重从两个明确的目标上进行管理。

首先是需求目标。人事部门的招聘工作要符合研发部门设计新产品的技术人员不足的需求。由整体到个人，先要满足公司长远的计划安排，还要考虑新员工的技术能力是否够硬，个人职业规划是否匹配公司长远战略等多方面因素。

除此之外，招聘人员还要考虑人事部门的基本岗位职责。人力资源的管理工作需要将资源信息的统计汇总以及成本预算等方面细分量化，以确保本部门完成日常管理工作。

同样，招聘部门的主管也会对小C进行量化考核，将小C的每项工作代入分级评分系统评估。例如，员工信息准确度、人事安排及时更新等。如此，就可以对员工的具体工作情况了如指掌。

像这样，将目标按层次分解，华为的主管人员会遵循三个基本要求：一是子计划要与总规划保持一致方向；二是各分目标之间要协调平衡；三是目标管理要简洁而准确。

对不能量化的目标进行准确化管理，目的是让工作更清晰地可视化，能够直接分层次地把握。将总目标分解，使分目标越来越具体，不再是空谈，以保障行动的可实现性。