一线负责人要以组织绩效目标牵引个人目标，共同为公司愿景和使命而奋斗。对组织绩效目标的理解，要基于公司整体的战略目标进行解码，经过全面、细致的分析和研讨后，明确各工作环节和任务细化的优先级，聚焦重点，做到组织与个人之间达成目标、策略以及意愿的一致性。

史延丽在华为从事财务工作，在刚刚入职时，由于财务系统尚未完善，费用报销的会计工作很难顺利开展，史延丽为此一度想到辞职。最终，在主管的帮助下，史延丽以组织绩效目标作为牵引自身目标的方向，决心战胜困难，实现自我提升，与部门共同成长。

当时，由于各项报表要求不规范，财务系统工具较为简单，财务部门的工作不仅压力巨大、十分容易出现错误，而且经常会遇到各种纠纷。有时员工的单据不合规，史延丽就要和员工沟通扣减保险金额，每当员工为此发脾气时，史延丽还要耐着性子安抚他们，强烈的委屈感不断地催促着她赶紧递交辞呈。

主管找到史延丽并开导她说：“你说得都对，但你想过怎么改变吗？如果因为这个而放弃，那你以后不管到哪里，再遇到困难，第一反应可能都会是放弃。”此后，史延丽再也没有抱怨过工作，而是尽最大的可能将工作做好，通过为组织绩效贡献自己的力量，从而证明自身的能力与价值，围绕企业的长远规划不断地提升个人工作水平和考核绩效。(www.daowen.com)

后来，史延丽所在的部门投入了大量的人力物力，终于成功完成了SSE平台，使部门业务更系统、高效地开展。于是，各地的员工可以自己填写费用报销类型，及时报销，后来又推行“先付款后审单”，不仅提高了财务部门的工作效率，也大幅提升了部门绩效，强化了财务工作的目标管理。

华为员工史延丽面对财务工作中包括单据、发票、业务代码、财务系统以及数据质量等难题时，没有优先考虑个人发展，而是通过双赢对标的办法，以组织绩效目标为核心，通过整体的发展带动个人的提升，实现了组织和个人的双向发展与共同成长。

一线负责人要引导员工将个人目标与部门组织绩效目标对齐，在工作中充分满足岗位职责与任务要求，围绕个人职责和主要任务的提升或改进，将目标SMART化。部门和员工对齐的目标，是对员工绩效评价的主要依据，也是制定部门规划的主要工具。