法国伟大的思想家郎贾罗说过：“生活的意义在于美好，在于向往目标的力量，我们应当使征途的每一瞬间都具有崇高的目的。”

在具体的目标管理中，将大目标分解成阶段性目标时，会大大提升员工的成就感和工作积极性。阶段性目标必须明确，这样才便于员工切实了解目标内容，继而将阶段性目标落实到具体的工作中去。

松下幸之助是世界著名电器公司松下集团的创始人，有“经营之神”之美誉，他总是将长远的战略目标明确到各个阶段的工作中。

松下公司在1932年决定将每年的5月5日作为公司的创业纪念日。在第一次纪念日的会议上，松下幸之助召集了公司的全体员工，发表了一个著名的“250年的企业远景规划”：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。

许多人会觉得，250年之久的规划太让人匪夷所思了。但事实上，当松下先生将250年的目标逐层分解到每个25年到每一年每一个月要完成的目标时，松下员工纷纷充满激情，以积极的心态投入到工作之中。

第一个25年，面对战争给社会造成的萧条与低迷，松下电器在员工们饱满的工作热情中成功地渡过了二战所带来的经济危机，在战后迅速重建、重新崛起。在接下来的第二个25年里，松下电器继续贯彻“250年的企业远景规划”，通过完成每个月、每一天的任务，全年营业额累计突破1000亿日元，其员工的工资水平甚至赶超欧美企业。

松下公司后来的管理实践充分地证明了远景规划与目标分解的价值。如今，经过全体员工的辛勤努力，松下电器已经成为全球最大的电器制造集团之一。

积跬步，致千里。将长远目标明确分解到各阶段内，执行团队才能向着既定的方向坚定地前行，达到目标要求的结果；各部门都能够完成本部门的任务，公司的整体目标也将随之达到。(www.daowen.com)

对于一个优秀的企业经营者来说，制定基于现实的、正确的目标，只是实现目标的基础，最终目标落到实处更为重要。

著名的实业家、哲学家稻盛和夫从年轻时就认为，树立目标之后让员工从内心了解并接受目标尤为重要。

每当工作刚刚开始，设定阶段目标时，稻盛和夫都会将所有事业部的员工召集在一起，仔细地讲解如何具体地开展目标，乃至实现目标的社会意义。通过判断员工接受工作安排时的口吻，他甚至可以预测目标达成的概率。

例如，员工只是平淡地回答一声：“好，知道了”，那么目标实现的可能性就只有30%；如果回答的语气十分坚定：“我们一定全力以赴！”，那么成功的可能性就达到了50%。如果管理者将自己积极的能量传递给团队，让组员们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作的成功概率就达到了90%。

为了确保所有人都能够完全接受、清楚各阶段的任务，稻盛和夫常常将自己弄得筋疲力尽。他说，这个过程就好像是在通过话语来将自己的能量转移到对方身上，感觉像是在培养无数个自己。

稻盛和夫创建京瓷公司的整个过程中，作为管理者做得最多的一件事就是召集所有相关员工开会。面对面地和每个一线成员沟通，积极地将任务切实分配到各位员工头上，并确保所有人都真正接受了他描述的任务。

在管理过程中，如果项目负责人期望组员做什么，那么就必须以目标分解为己任，细致地向员工描述其需要完成的工作任务，并将目标逐步传递到整个项目运作中，通过团队配合实现更高的目标。