麦肯锡咨询顾问唐·高戈尔说：“不要去询问你的上司什么是最需要去做的，团队和组织所需要的，就是必须立刻去完成的。”

公司和个人的双发展最终要落实在前线的效益上。所以，最终要解决的就是前端人员，要像创业公司一样，勤劳耕种，激情打粮。

2013年张伟成为华为公司最早的海外专职董事之一。在两年多的专职董事履职实践中，张伟对一线主管在公司中的作用有了深刻的认识和理解。

“我从泰国子公司董事会方案试点到东南亚日韩区域规模推广，再到南太区域，一直没有离开项目经理的岗位。其实，我觉得自己更像是在创业，在我当一线主管的两年来，看着一座座平台从无到有，就像看到自己的新房子建成一样，可以遮风挡雨，一往无前。”张伟认为：“建设子公司董事会，就是建设一线的综合监督治理平台，只有把这个监管机制和平台建设好，我们才能保证未来向一线全面授权不会乱，公司才能迎来更大的业务发展，基业才能长治久安。”

大平台优势确实是华为成功的优势之一。建设海外子公司董事会，有利于前端自主发挥能动性，可以及时对前线给予大力的支持。

张伟说自己真的就是华为公司里的一名班长。“从个人英雄到英雄辈出，我有幸见证了公司项目管理从无到有，直至生根发芽、深入人心的过程，也深切地明白公司母体的健康在极大程度上取决于每个项目细胞的健康。未来，在公司项目交付的海洋中，依然会面临新挑战，而我要做好的就是建团队、重质量、抓经营、学技术，成为一个与时俱进的项目经理！”

一线项目组的工作态度往往取决于主管的管理热情，要将团队看成自己的创业小组，将项目运作的过程当成自己创业的过程。

同时，作为项目组的负责人，项目经理要敢于担责任，能够担得起责任，不断完善自我成长、自我发展。(www.daowen.com)

“项目经理勇担责任，是支撑公司从以功能为中心向以项目为中心转变的关键。”华为公司常务董事、人力资源部总裁李杰在项目经理论坛上发表讲话。

“有人会问，公司对我们项目经理是否满意？我们能不能达到公司的要求？公司对项目经理队伍的发展有任职资格体系牵引，但是项目经理的自我成长、自我发展是不能替代的要素。我们唯一能做的是通过对责任贡献的真实达成的衡量，来证明项目经理在这个项目上扮演的角色是否成功。”

“每一个人在公司的发展只有一条路，就是通过一个责任贡献的达成，来实现另一个责任贡献的承担。说得直接一点就是你们未来的发展，就是从一个成功走向另一个成功，从一个胜利走向另一个胜利。未来的前途就是靠你们从一个项目走到另外一个项目，从承担责任并且成功，进而发展到下一步承担更大的责任，取得更大的成功。

“前段时间，我们邀请了一位外部专家到公司作“关于队伍的灵魂与血性”的讲座，专家在讲座中介绍了美军的干部发展导向和管理方法，重点讲述了军队以作战为核心，军人的责任是胜利。在美军晋升体系里面，个人所获得的发展，是靠他在每一个岗位上责任贡献的积累，一步一步走向更高的发展通道。同样，在华为公司，项目经理个人发展的牵引，核心就是靠自己不断通过承担责任而取得成功，不断从一个成功的获取走向另一个责任的承担，这样的牵引作用远远大于专业委员会给你评定的任职资格的牵引作用。今天你们还可以自豪地站起来说你是6级或者7级项目经理，那么未来真正值得你们骄傲的，或者说应该被各级管理团队重点关注的是你做过某国的什么难度的项目，你曾经把某一个项目从危险的边缘拉向成功……这是未来每个人最重要的荣誉榜，它可以直接支撑你去承担更大的责任，而不需要靠专业委员会这样的体系对你们进行量化，给你们画格子，评价你是几级项目经理，来决定你们将来是否有晋升机会。”

精兵作战一定要有动机和动力，这取决于项目经理在一线作战中是否能够带动团队。一线多打粮，拉动公司和个人双发展，这是良性循环。

同时，随着公司的不断发展，一定阶段后可能会偏离“以客户为中心”的价值观，转向以领导为中心。前线粮产减收，后方的支持力度越来越小，这是公司要避免的恶性循环。