当下大多数中国企业依然围绕专业来划分部门，这些部门具备自己的日程安排、资源调配能力，却很难与其他部门同步服务于公司整体目标。

未来的组织形态，必须打破部门间的壁垒，与精简机关一样去中心化，强化一线的机动性和服务能力。

美国密歇根州最大的城市底特律被誉为“汽车城”，1896年亨利·福特在麦克大道租用的厂房里制造出了他的第一辆汽车，随后在福特与其他汽车先驱者共同努力下，底特律慢慢成为世界汽车工业之都。

在20世纪70年代末期，底特律作为全球最大的汽车生产基地，各大汽车制造商都想在底特律占据更大的市场，包括福特、通用、克莱斯勒和阿美利加这四家美国最大的汽车制造公司，全部将总部设在底特律市。

然而在市场竞争中，作为东道主的美国四大汽车公司却输给了外来势力的日本制造商。据社会学家布鲁斯·菲利普斯研究发现，当时美国几大汽车制造商最大的问题在于不同部门之间的协作效率低下，整个研发工作必须按“顺序”开发，也就是相关部门严格按部门责任一个接一个地单独完成各自环节。

这种研发模式是先要由市场部提供调查数据，研发部门根据调查数据设计出“新产品”图纸，然后转交给工程部，工程部再生产样品，还经常需要重新修正，样品无误后再由工程部把样品和数据转交给制造部，制造部在制造过程中为了便于组装新车还会重新设计，最后才能把最终的新产品送交市场部。

但是据统计，市场部很难将这些新产品卖出去，因为它早在几年前就过时了。而日本的汽车制造商研发一款新产品，从设计到生产出成品只需要美国汽车制造商一半的时间，结果日本汽车顺利地击败竞争对手，占领了底特律市场。

在今天看来，案例中的美国汽车制造商的生产方式是一种不合理的流动，部门之间缺乏协同和服务意识。

在面对这样的局面时，任正非指出：“我们的产品经理要对从研发到售后负责任，贯彻沿产品生命线的一体化管理方式，各部门工作的开展都要以商品化为导向。”(www.daowen.com)

1996年，中国邮电部允许交换机嵌入其他厂家的用户模块。华为在接入网产品的竞争中却步履维艰。

起初，华为中研部接入网产品研发十分缓慢，并且中研部的接入网产品无法与其他模块对接。其原因是中研部独自开发，其他部门因不是自己的职责而未予以积极配合。

此时华为的老对手中兴在接入网产品的市场上占有率却很高，并且新对手UT斯达康也借接入网产品在中国市场上风生水起。华为的市场部迟迟拿不到完善的产品，频频向总部告急。

最后，任正非不得不站出来主持工作。他要求华为必须成立以交换机业务部、传输业务部、无线业务部、多媒体业务部等多部门共同参与的跨部门接入网新产品研发团队。

各部门只好选调核心技术人员参加项目组，在项目组的统一安排下开展各项工作。此举很快实现了研发资源的共享，发挥了产品和技术的组合优势，一举突破了接入网新产品的关键技术。

同时，在相互配合研讨下，特殊研发项目组发现市场先机，抢先在组建接入网络、ETS无线接入、会议电视等方面提出预案，并成功在同业中率先实现了商用技术的应用。

部门壁垒的另一个表现就是，事不关己高高挂起，甚至各部门为保护自己的势力范围，互相竞争，使局部目标优于企业目标。

打破部门壁垒，华为的一线主管们跨部门合作，不仅可以使各自的部门并行工作，提高工作效率，改善工作质量；并且能够促进各部门对市场的深入了解与判断，有利于企业掌握市场先机。