任正非说：“结构臃肿、人事冗杂的管理层绝不是该有的大后方，后方的大要体现在对前端的支持上。庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。”

机关精简后主要起参谋服务的作用，团队的速度性、灵活性、创新性和整合性都会大大加强。

美国晨星公司在过去的20年里不断保持着增长规模和利润的记录，其奥秘被众多企业纷纷效仿。

管理大师加里·哈默对晨星有着深入的研究。他指出，晨星公司的管理模式采用的是一种“无为而治”的方法。

在晨星公司本部，管理层将公司的总目标按天分解至个人任务表中，通过同事谅解函说明各自之间正式的业务关系，实现明确的衡量任务的具体步骤。

所有员工没有上级，也没有职位，都自动自发地进行工作，每个人都是自己的老板。建立基于SBU的业绩评估机制，没有提拔和晋升机制，薪酬取决于同事的评价，让同事相互评价对方的工作成绩。

通过内部供求协议谈判，内部23个业务单位之间每年进行供求协议谈判。员工在工作中需要主动与同事、客户、供应商沟通并协调自己的工作计划和进度，建立同事间的纠纷调解机制，一旦出现纠纷，该机制立即触发。

同时，实行信息公开化。公司所有业务、财务等信息全部公开，员工通过相互沟通和协作完成各自的任务，每个人自己负责工作所需的资源，必要时可以用公司的钱购买。

晨星公司正是通过这一系列管理措施来实现“无为而治”的管理的。

晨星公司的这些举措相辅相成，相互强化，目的是使每个人都成为管理者。晨星公司相当于在公司内部建立一个高度“市场化”的组织。(www.daowen.com)

后方管理层对客户需求的分析是远离一线市场的，高度“市场化”的组织建设离不开时刻贴近客户的一线责任人。

苹果（Apple）公司曾被评为“世界最具价值品牌”，旗下很多产品都被世人熟知，20世纪90年代的AppleⅡ更是开启了个人计算机时代。然而，很多人可能不知道的是，另一家商业巨头公司在计算机行业完全可以领先苹果一步。

早在1973年，施乐公司帕洛阿尔托研究中心的工程师就已经开发出了第一台个人计算机，它首次使用鼠标驱动和桌面比拟的图形用户界面技术。这比苹果公司推出AppleΙ的时间早了三年。

当时帕洛阿尔托研究中心的工程师敏锐地察觉到个人计算机的巨大市场前景，然而却未能说服公司的高层接受他们的创意。施乐公司的高层认为这与复印机不相关，也没有兴趣生产个人计算机，所以他们的创意没有得到足够的重视和资助。

据说史蒂夫·乔布斯参观完帕洛阿尔托研究中心后受到启发，在苹果系统上添加了屏幕拖拽、菜单栏、下拉菜单以及复制、粘贴等更方便客户使用的功能。相比苹果公司的认可，这些工程师们认为施乐公司的行政命令体系实在是过于僵化了，严重阻碍了高层决策的方向。像这样一个还在实验室的样品，这种小事还不足以引起高层管理的重视，因为高层们有着更重要的事情等着决策。

工程师们感到失望，很多核心的工程师带着所掌握的技术离开了施乐公司，其中许多人去了等级不那么森严的苹果公司。而苹果公司后续推出的AppleⅡ计算机，作为首款个人计算机大获成功，奠定了苹果公司在计算机行业的巨头地位。

杰克·韦尔奇曾说：“管理层级就像羊毛衫，当你穿了好多件时，你就不知道外面到底冷不冷。”

后方发展的拉动力来自于前端“班长们”发挥自主管理的力量。行政干预严重、官僚习气严重的组织，在迅速变化的市场和信息化下，很可能出现机能失调、决策失误等问题。