公司对一线组织进行清晰有效的授权授责，有利于一线组织围绕业务特点灵活设置，人员规模弹性管理，从而提高团队的灵活性和自适应性。

一定程度的自主运营，使一线人员拥有自我选择、自我管理的能力，工作热情也随之提高。

日本社会学家横山宁夫指出：“触发个体内在的自发控制能够实现有效且持续不断的控制，而不是强制。”后来，这个理念由日本企业引入企业管理领域，并称为横山法则，具体是指“激励员工自发地工作才是最有效的”。

1997年，毛永刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他尝试着与美国总部沟通，希望得到更多的指示，然而得到的答复却是：一切都要靠自己。毛永康笑了笑，“嗯，被放养了”。

接下来的工作中，毛永康原以为自己会因为困难而延误研发，可结果却发现自己越干越起劲。比如要测试一项成果，却没有硬性规定的测试程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，可以最大化地发挥主动性，他的工作热情随之高涨，思路也越来越清晰，最终设计出的产品让他和总部都感到十分满意。

微软是个很公平的公司，几乎没有特权，也没有过多的条条框框。员工基本上都是自己管理自己。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。正是这种公平和富有挑战性的自主环境，激发了微软员工巨大的工作热情。

日本企业也在经营管理中发现，那些拥有自觉性的员工工作时更加积极；处于“约束”和“压制”的环境中，也就是事事按条条框框执行的员工缺少持续创造价值的能动性。因而日本企业普遍采取了灵活而有弹性的管理手段。即管理对象在一个必要约束条件限度内有一个弹性范围，在这个范围内其拥有自我选择、自我管理的权力，以更好地适应和参与企业管理。这在很大程度上为员工提供了发展空间，并给予他们尊重，员工的主动性大大增强。

20世纪80年代随着日本企业的发展，这一管理理念逐渐被人们所认识和接受。

横山法则告诉我们，一线组织如果在公司授予的权限和预算范围内开展业务，那么企业就不应该处处过问或掣肘。

华为的一线组织——项目铁三角团队就具有较高的自主权，拥有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权力。(www.daowen.com)

2014年年初，华为与AM集团最大子网Telcel签订无线搬迁项目合同。搬迁项目是当时该区域内最具挑战、规模最大的项目。

华为公司面对如此巨大且关键的项目，没有像很多企业一样选择“稳妥处理”，实施“高层研讨方案”“空降钦察临场督阵”“责成数据考核”等常规办法，具体“怎么做，一线自己全权负责”。

交付开始时，客户对华为的能力心存忧虑。项目交付管理平台主管张伟（化名）争取到项目的全权主导权后，客户要求张伟两周后向其汇报搬迁结果。这意味着，在10天内必须完成第一个城市的搬迁任务。

张伟急赴交付现场指挥。然而，当他到了现场却发现人们按部就班地干着活，毫无压力。张伟马上联想到公司给予自己的自主权，于是他决定利用分享制来激励员工工作，以快速调动员工的工作积极性。

第二天，他立即召开目标解读会，层层明确整体目标和个人目标。同时，公布激励政策，每天第一个完成任务的队伍和工程师可获得薪资奖励。就在他宣布奖励政策的当天，员工的工作热情前所未有，甚至有人主动增加任务量。

在华为的授权政策下，项目组主管能够针对现场突发问题采取对策，在管理上具有很大的自主权，可以采用必要的激励措施。这两件事都无须向上级或总部汇报。就这样，在他的灵活调配下，一线团队在预定时间内完成了首个城市的搬迁。在后续的18个月内，项目组还要完成7000多个站点的搬迁。为了持续保持团队的士气，张伟决定改变过去项目结束后发放奖金的方式，改为项目边进行、边评价的方式及时评定奖金。该方案自然得到了所有员工的认同，最终如期完成所有项目。

在企业经营中，被授权的团队不可能什么事都要请示，团队的责任人必须依据现场情况随机应变。

任正非指出：“一个优秀的士兵，应该听从将军的领导，但打起仗来，将军不在身旁怎么办？这就要求优秀的士兵一定要有独立完成任务的胆魄与能力。”