“以客户为中心”的主要战略不仅要求各服务渠道时刻与客户在一起，还要确保客户能够快速获得横向分布的产品和服务，向客户提供一个一致的归口。

传统的金字塔模式显然不能满足这一要求，组织的垂直化使其边界分明，很多部门或个人固守自己的长期目标，无法满足企业需要的目标。

华为为实现向客户提供一个一致的归口，成立了以项目为中心的一线作战单元，即铁三角组织。华为的铁三角组织模式最早源于华为苏丹代表处。

2006年，华为公司在苏丹的业务快速增长，但在投标一个移动通信网络项目时没有中标。当地代表处在总结时发现各部门之间，包括客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等问题上，各自为政，缺少横向交流，往往对客户的需求理解有遗漏，抑或是被动地响应，难以准确、主动地把握住客户真正的需求。加之客户接口涉及的部门、人员较多，重复交流严重，最终导致客户对解决方案、交付能力感到失望。

面对困境，华为苏丹代表处决心打破部门、个体责任间的边界，提出以客户为中心架构新组织结构，实现客户接口归一化管理。经过各基层不断地磨合、尝试，最终华为苏丹代表处经过努力终于形成了一个以客户经理、解决方案专家、交付专家等部门精英为核心的项目一线作战单元——铁三角。

华为苏丹代表处的铁三角一致面向客户，在市场的最前端，使用联合力量作战，充分体现了团体的综合能力，为客户提供综合性的解决方案，使客户感到华为的服务团队是一个友善的界面。

通过这样一种推拉结合的模式，以整个企业、部门为主导，提出目标及任务，提供强大的资源，推动任务的完成，再由一线组织提出需求，后方支援，拉动企业整体发展。

这样的铁三角并不是一个相互制衡和牵制的组织体系，而是一个抱成一团的聚焦客户、满足客户需求的共同作战单元。其精髓是打破了组织职能边界，优化对客户的服务运作。(www.daowen.com)

早在1993年，摩根公司为了使客户能够快速办理现金和证券业务，向客户推销和安装了电子通信工具。

然而，一开始客户们就怨声四起。客户们为了节省时间才办理的电子通信工具，居然需要花费一个多月的时间来安装，大部分客户纷纷要求停止与摩根公司的合作。这些电子通信工具的安装，涉及技术服务、系统、产品开发以及客户关系管理等多个部门。如果仍然按照摩根公司原有的“各自为政”的运营模式去运作，一定不能有效地缩短安装时间，势必要损失相当数量的稳定客户。

为此，摩根高层紧急组建了一个帮客户接入通信工具的改造团队。这个团队的成员们来自大部门，并在团队内建立了一个责任矩阵，以明确成员的责任和流程步骤。同时，队员们共同设计了安装流程图，大幅缩短了安装时间。

在接下来的工作中，团队成员以一致的形象面对客户，完成一次安装只用了七天时间，客户对示范安装非常满意。

摩根的改造团队围绕一个项目重新定位公司的经营业务，用各自熟练的专业技能协同完成客户需求，与华为的铁三角组织异曲同工。

华为“铁三角”团队的设计，不只是为了解决问题，更是为了完善对客户的服务。它不隶属于华为现有的任何一个部门。它们随客户需求变化而变化，可以是专门的、临时的或是虚拟的，能够随时增加人员或调配资源。

任正非说：“公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角，甚至更多也是可能的，客户有什么需求，我们就有什么支持，随时随地在前端满足客户的需求，为客户提供一致的归口。”