华为一直在学军队，军队是走在变革最前面的组织，也是最有功利性的组织，军事组织变革也是商业组织变革的先导。同时，军事组织变革和商业组织变革的可比性也非常强。

“权力要进一步下沉。”任正非在讨论以客户为中心的战略时指出：“前端的代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。”

美军对阿富汗的战争就是主要由前端的特种部队完成的。美军现代的军事系统支持力量强，前端功能全面。战争中，前线三人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。授权明确，特种战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。

任正非说：“支援炸弹专家负责炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按其授权许可度，用通信呼唤炮火，可以完全消减敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的。例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就可以及时提供炮火支援。这样的模式，完全可以运用在我们的企业运营中。”

受到启发的任正非改变了对一线作战单元的授权方式，他在会议中强调：“公司将以毛利、现金流对基层作战单元授权，并明确各单元组织的授权范围。”

正如军队的作战小队时刻处于作战一线，指挥权也全部向前沿延伸，由战时指挥官全权负责。军队的目的是消灭敌人，企业的目的则是获取利润，决策与行动的反射弧要尽可能缩短，否则所有的管理活动将没有主心骨、没有灵魂。

市场及客户需求的多变性要求华为必须下放权力给代表处，以确保其能够因事因时灵活经营，那些纳入流程的各类资源，华为依据代表处的响应按需提供，避免无谓地消耗，将“战争”交给“班长们”。

“我认为，如果士兵们在丛林里陷入敌人阵地而不知该怎么办，我又因距离太远而无法下达命令时，我的职责就是使他们知道自己该怎么办。他们该做什么，完全依赖于他们对形势的判断。”任正非认为有必要将权力下放到基层，他说：“我的做法是，责成现场的人自己做决定。”

在华为，实行的是“让听得见炮声的人来执行”。(www.daowen.com)

2009年新年伊始，任正非向华为员工提出：“把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人呼唤炮火。”他特意强调：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

华为引入IPD后，迅速地抓住了短期的机会窗，企业各层级的高效率也使得企业获得了快速的成长，在一定时间里保持了较高的盈利能力。

后来，在很长一段时间里，销售模块仍然主要是由销售部门来完成的，再加之初期形成的垂直化管理模式，组织越发壮大后，开始出现运行不够灵活，对前线的响应能力不足，决策和资源支持滞后，机关和前线之间缺乏了解等问题。

正是出于上述原因，任正非才决定让“班长们”发起冲锋的“炮火”。任正非指出：“听得见炮火的人”是贴近客户的团队，他们也可以是销售人员，售前、售后技术人员等，包括市场一线团队，也包括支撑服务团队。只有公司内部听到的炮火声音是一致的，才能做到理解一致，才能保证呼叫的准确性。

就在2010年年初，任正非明确表示，“华为已从去年展开了组织结构及人力资源机制的改革，意图从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策”。

在现代战争中，远程火力配置是依靠强大的信息网络来实现的。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。

给基层指挥的权力，将传统的作战方式转变为班长的战争，正是华为建立的贴近客户的敏捷化组织。以项目为中心，一线团队时时刻刻与客户在一起，发掘和了解其需求，随时通过华为建设的大平台迅速地获得相应的支援。