军人出身的任正非在华为公司内部推荐冯仑的文章，“军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革，即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化”。

要想打破传统的金字塔管理模式，从“屯兵”变为“精兵”，首先要变革的就是掌握大量资源、拥有决策权的高层领导结构。

轮值CEO是华为公司的一种特殊企业文化，企业最高行政首长从内部产生、短期任职、轮换坐庄。在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月。

大约在2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，对华为还没有中枢机构感到不可思议。并且华为公司的高层只是空任命，并不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队），然而任正非不愿做EMT的主席，于是便出现了轮值主席制度。由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，逐渐演变到2011年的轮值CEO制度。

在华为董事会领导下的轮值CEO制度，在轮值期间轮值CEO是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

CEO轮值制度使每个轮值者都有担负公司COO职责的机会。处理日常事务，为高层会议准备起草文件，这些工作锻炼了每个轮值者。同时，当值CEO很难罔顾集体利益，否则就无法获得别人对其决议的拥护，这也促进了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。

在华为2015年市场工作会议上，任正非强调华为未来十年的变革，不仅是在高层的管理上，更要在整体运营模式上实现“精兵作战”，完全从屯兵组织转变为精兵组织。(www.daowen.com)

关于企业运营模式的变革，任正非从一本有关美国军队变革的军事著作中得到启发：前端的组织要变成全能的，后台要变成系统，要成为支持的力量。

文章中介绍，几乎所有的强国、大国都在增加特种部队，又着重增加信息战部队和心理战部队，并减少常规的海陆空军。而特种部队增加之后，它的成本和收益也发生相应的变化。简单总结就是“大后台，小前端”，将70%的钱用来寻找目标，30%的钱直接作用在目标上，高效迅速地解决问题。

“‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。”任正非认为，“军队的作战单位已经开始从‘师’变成‘旅’，部队作战的能力却增强了，而且像美国这样的老牌军事强国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从‘旅’直管‘营’，去除‘团’一级，还要缩小成‘排’‘班’……如此一来，班长可能真就是‘少将’或‘少校’，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。”

让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的。“铁三角”模式是华为未来组织改革的重点目标。

“将来华为的作战方式也是综合性的，我们讲‘班长的战争’，强调授权以后，精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。”任正非总结道：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。通过组织改革，华为要坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”

“大后台，小前端”的管理模式，即对于前端的不确定，依靠能力出众的精兵组织；对确定的事情，由后方的组织提供重型火力支持，以增强精兵作战实力。

任正非在与埃森哲董事长谈话时指出：“对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。未来的竞争，需要位于前端的精英来主导。”