任正非在内部会议上这样强调道：“面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率。”

华为的市场人员、项目组成员抱着这样的服务心态与客户积极沟通，为客户解决问题。日本作为通信设备的高端市场，各大通信设备商都想尽办法在日本站稳脚跟。

通过“ATOM BOOK”这款非主力产品，华为在2014年正式入驻日本东京、名古屋以及大阪这三大一线城市，次年顺利用于商业，FDD首次在软银完成突破。

实现突破并不意味着一了百了，终端客户软银的高质量要求“逼迫”着华为的小站产品必须持续改进，精益求精，不断满足客户新的需求。

2015年7月，软银客户通知华为，要将无线网络业务拓展到城市的郊区。在日本，人口密度最大的就是东京等几大城市，每月产生的数据交互高达1300多万Gbit，无线流量的需求十分巨大。要完成这场洪水般的数据泄洪工作，对华为的技术研发是个不小的挑战。

2014年，华为项目组为客户方开发的3911E平台化产品，已经不能满足客户的需求。于是，客户提出了“产品体积不变，发射功率增加一倍”的新诉求。如果不能满足客户的需求，华为则可能会失去进一步站稳脚跟、继续扩张的机会。

庞大的数据量要求3911E产品的功率必须达到20W，然而当时的产品功率仅为10W，在技术上的难度远不止2倍。基于时下的需求和为客户的日后发展考虑，华为最终设计出一款可以独立更换和演进内部单元的模块。

新方案不仅可以满足现有的流量需求，而且可以方便客户在将来的发展规划上灵活更换更高效率的放大器单元。

客户在收到这个平台化设计方案后非常满意，认为可以满足自身的需求，对华为予以了高度的认可和信任。

精诚所至，金石为开，华为用切合客户需求的解决方案打动了客户。在这背后，华为项目组深入客户现场，与客户不断沟通，针对性地为客户提供了高品质的产品和解决方案上的创新。(www.daowen.com)

强化与客户的近距离接触，深入了解客户需求，是华为进行组织变革的重要目的，也是华为能够开发出符合市场需要的产品，以及为客户提供针对性的服务的有利条件。

2008年2月，SONATE项目邀请华为意大利代表处参加答标。经过分析，SONATE项目是瑞士电信下一代全国传输提案，规模庞大，技术问题繁多。标书多达1000多页，客户对答标的细节规范要求很严谨。面对巨大的竞标压力，代表处决定从深入客户需求方面着手。

机关研发、行销等为项目组配备了最强的资源，经过项目组的努力，从2008年2月到7月，项目组在客户RFI和RFQ（报价邀请书）两次标书的技术评比中均获第一。

之后，项目进入标后技术澄清阶段，由华为和N公司进行最后的角逐。项目解决方案非常复杂，客户技术团队投入了全部的人力和精力，只为确保对两家公司提供的方案和产品细节有详细的了解。

技术澄清工作开始后，就进入了密集的车轮战。客户安排每周一、周四和华为澄清，周二、周五和N公司澄清。在一个半月的时间里，项目组要把标文里的每一个技术问题、方案细节都与客户面对面澄清核实一遍。在澄清的过程中，客户还会要求项目组对他们提出的任何问题快速给出清晰的答案。

经过一轮又一轮复杂的澄清，项目组每天加班加点，在6周后，项目组对客户提出的技术细节问题都给出了满意的答案。在项目交付运维细节问题上，项目组定制编写了300多页的Implementation Specification PPT，和客户一起讨论、刷新了28个版本，成功把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档明确了下来。最后，客户对项目组的工作给予了高度评价。后来项目组也了解到，N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。当然，在对比之下，客户也认为N公司的方案不够完整。

同年10月，华为终于得到通知，瑞士电信正式将项目工程交与华为。华为成功中标，独家供应瑞士电信相关的技术产品，顺利地打开了瑞士市场。

正如任正非强调的一样：“前方人员要有对市场的灵敏嗅觉，就像香水设计师一样，能够灵敏区分各种香味，不能区分就不能当IRB人员。这种嗅觉就是对客户需求的感觉。”

这种嗅觉能力来自于哪里？来自于客户，来自于与客户聊天、吃饭，来自于贴近客户的真实感知。