学习目标:

通过本章的学习，你应该能够

·正确理解与全面把握会议服务的内容、要点及注意事项

·了解会议服务的相关职能

·掌握会议营销的策略

·能够正确评价一场会议服务的优缺点

案例导入

天年的会议营销之路

成立于1993年的天年是一家典型的会议营销型公司，1994年开始在全国建立直属销售分公司，到1996年全国分公司最多的时候，达到几百个，销售收入也超过了2亿元。虽然年销售收入上去了，但经济效益却下来了，许多管理化的问题接踵而来: 直属营销总公司发工资的员工基数庞大，工资负担沉重，不断挤压企业利润; 企业高速发展，但管理却滞后，各级分公司出现了贪污腐化等问题; 产品在分公司库存多，回款周期慢，货品及现金在分公司滞留最多时达到了1亿元，企业财务压力大。面对上述种种问题，天年高层意识到了危机，特许经营之路由此而来。

1. 精心复制自我造血

从1996年发展第一个特许经销商开始到2004年拥有300个经销商，众多的经销商们和企业一起走过了8个年头，在这8年里，天年从一家不知名的小企业，一跃成为行业内的龙头老大，还在证券市场发行股票，成为上市公司。和天年一起成长的会议经销商的队伍中，产生了数位千万级富翁，拥有数十万乃至数百万股价者多达数百人。企业成了行业内的龙头企业之一。天年的会议营销之路，无疑是成功的。与众多传统的营销型企业不同，天年面对公众一直是比较低调的，很少在媒体露面，更不用说在媒体上发布招商信息。天年很少对外招商，但企业淘汰旧经销商，发展新经销商的脚步却从来没有停止过，那么企业的经销商从何而来呢——自己培养。

对经销商的培养之道正是该企业的成功之道。1996年，天年面对众多的困境，不得不根据现有资源，迈出会议营销之路。全国各分公司负责人或是其他岗位负责人，都可以拿出一笔钱来承包当地该办事处。拿不出钱的就地免职，另请高就。企业在这种模型的摸索之下，经过七年的发展、完善，已经有一套非常详细的从企业内部员工走向独立承包商的培养方法，非常值得国内众多的企业学习。该企业的人力资源部，经常出现在全国各大型人才交流市场，并通过猎头公司大量筛选人才。该企业招聘的限制，学历并非主要条件，是否有丰富的管理经验和资金积累才是主要参考，无论是市场还是后勤，招聘所有的岗位，都要考虑其是否有发展为独立承包商的潜力，有潜力的优先录用。新员工招聘到企业后，等待的不是工作，而是长达数多天的培训学习。培训也是该企业的特色，甚至有许多竞争对手专门派员工假装找工作，混入该企业参加培训学习。

2. 全员配合发展特许(www.daowen.com)

除了个别独立承包商的临时更替外，天年平时是不发展独立承包商的。企业将有规划地在每个季度以省份为单位，对现有区域进行深度开发。例如开发招商时，由公司营销总监挂帅，整合公司资源，亲自主持该区域市场开发工作，而其他区域招商则被冻结，将资源全部集中投放，以确保开发市场的成功。

市场开发前的两个月，企业要在内部进行战前动员工作，不同部门分工协助，共同完成计划，公司四分之一以内的工作人员要参与。参与部门分别有:营销中心、招商部、人力资源部、企业文化部、培训部等。他们的职责如下:

(1) 营销中心全面负责市场拓展工作，协调各部门工作。积极组织拓展片区办事处对未开发市场的调研以及拓展前当地准备工作。

(2) 招商部全面负责制定招商政策，确定招商市场，确定被招商人选与所愿意经营市场。

(3) 人力资源部对申请独立承包商员工资格的审定和对拓展片区办事处人力资源的重点调配，还有就是调配全国各级办事处精兵强将，为每个新开发市场配置两位总公司老员工，协助拓展市场。

(4) 企业文化部利用网络和企业内部刊物，全面对总公司人员和各级办事处人员，展开宣传工作，鼓励员工从职业经理人升级为市场经营者。

正是天年这些完善的制度，保证了企业在激烈的市场竞争中，保持旺盛的生命力。企业形成的特定企业文化，既成了企业发展的动力，同时也成了阻力。鼓励、引导去一线做特许的文化，也使员工很明确在企业工作的目的，当然并非人人都想自己创业当特许经销经理，还有很多人愿意做职业经理人，但在天年却不能提供这样的舞台。很简单，天年除总裁的职位，其他职位都是人才们锻炼的舞台，锻炼到一定时候，你就要离开去做独立承包商，你不离开，别人哪有机会锻炼? 也正是这些制度，导致天年早期职业经理人留存困难，当然企业也发现了这些问题，近年也适当地做了一些调整。

案例思考

1. 如何理解天年公司的会议营销之路?

2. 天年会议公司的发展历程如何?

3. 天年公司的会议营销成功之道给你怎样的启发?