如果说绩效对话关注绩效目标和实际达成之间的差距，那么行动跟进重点关注的则是具体的行动过程。

俗话说实践出真知。学习有三种主要的方式：第一种是通过看书间接学习前人总结的理论、经验和教训；第二种是向标杆学习，古人云“三人行，必有我师”，只要学生准备好了，老师自然出现，只要用心观察，细细品味，就可以向身边任何比我们强的人学习；第三种是通过反省而学习，就是通过行动后反思、复盘，向自己学习，所谓“一日三省”就是通过每天的反省而获得真正的成长。

正如联想集团的创始人柳传志先生所说：“我的感受，最多、最深的还是跟自己学，一件事情做完了，做成功了或者没有成功，尤其没有做成功的，坐下来把当时这个事情，预先怎么定的，中间出现了什么问题，为什么做不到，其中的差距是什么，把这个好好理一遍，再理一遍，下次做的时候，自然这次的经验教训就被吸收了。”行动跟进就是通过行动后的反思、总结而进行提升的一种重要方法，行动跟进的目的是学会自我总结、自我突破、自我超越，只有学会了向自我超越，才能成为一个真正的领导者。

行动跟进是一种学习方法，更是一种行为习惯，是提升战略绩效的重要手段，是绩效精神的重要组织部分，其中包括目标、行动、总结、再行动的持续创新过程。这些年来我们通过持续的行动跟进，使企业家和管理团队的总结和规划能力得到了大大的提升，在年度、季度、月度甚至每天的晨会中，管理者通过回顾和反思当天行动的亮点、难点和改善点并立即采取下一步行动，整个团队度形成了一种在行动中学习的能力。更重要的是可以把做得好的经验沉淀到公司的知识库和流程中，让其他部门共享和后来者借鉴，这样日积月累，企业就会逐步成为学习型组织。

比如，德国大陆集团有一个基于人才发展的行动跟进循环。

（1）在每一年的10月至第二年2月启动对话计划，主要聚焦于个人的发展计划、期望和具体目标上；

（2）在6—7月进行跟进对话，主要包括更新员工的发展，初步的绩效和可能的评估；

（3）在8—12月启动人才管理会议，主要包括绩效和潜能的校准，发展计划的提名和继任计划；

（4）在下一年的10月至次年2月关闭对话，主要是回顾上一年，聚焦在成果、校准后的绩效和潜能评估的反馈。

在行动跟进中需要面向未来，而不只是总结过去。因为很多公司都花了太多时间去分析过去的项目，研究过去发生的状况，就是没有精力向前发展。过去的事实我们无力改变，未来拥有巨大的发展空间，那才是需要思考的。在战略绩效的行动跟进中，对于未来战略目标的突破和重大问题的解决，我们总是不遗余力地鼓励大家群策群力，贡献更多的好主意。

当然，稳定而持续的盈利不会一蹴而就，在行动跟进中不但要严格把控进程，还要保持一定的灵活性。虽然我们在制定战略行动措施时设定了具体的行动计划，但在实际操作中，调整一些措施或顺序也完全是可行的。尽管适度的创新必不可少，但保持整个战略的完整性和系统性仍然是战略增长的关键。

今天，很多公司最大的挑战莫过于在实际工作中信息失真，高层的战略无法贯彻到一线，一线的执行情况无法快速准确地反映到高层，导致上下不通。虽然现在信息技术非常发达，但重要的是人们的沟通意识和沟通习惯，比如，是否真正意识到团队合作的重要性。行动跟进就是通过定期的工作坊，月度、季度、年度的战略绩效工作坊等，帮公司各个单元和各个层面的成员进行充分的沟通和对话，信息共享、群策群力、共同行动、达成目标。

行动跟进的关键是从行动中学习、在行动中成长。按照生态学原理，一个组织要想获得生存与发展，其学习速度必须大于环境变化的速度。因此在行动跟进中我反复强调“提升解决问题的能力比解决问题本身更重要”，所谓问题、难点就是客户需求和实际能力之间的差距，唯有把所遇到的任何困难和挑战都视为学习的机会，才能突破瓶颈，找到新的方案。

在行动跟进中经常遇到的问题是：亮点不“亮”，难点不“难”。也就是说对行动的亮点展示得不够，对其中的难点分析得不透，更多是走形式，只是就事论事，浮于表面。组织学习大师阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：单环学习和双环学习，前者是在既定的组织目标下采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图，促进组织内在结构的变革，是一种“创造性学习”。行动跟进就是通过教练的深度对话，帮助伙伴聚焦行动的亮点和难点，把亮点点亮，把难点突破，从而实现双环学习。

大量实践证明，行动跟进是一种行之有效的学习方法，很多战略行动都是充满不确定的，也许是资源有限、时间压力或者需要他人的配合，特别是一些新品开发、技术创新、市场拓展等战略行动的失败概率非常高，如果没有及时的行动跟进，只是等到季度甚至年度再来总结，也许机会已经错失了。因此，及时的行动跟进，每周、每天，甚至每个当下的反思和总结，“不贰过”“从错误中学习”就成为一种核心竞争力。

试想，如果每个年度、季度和月度都能针对战略绩效中的亮点和难点展开持续的对话、研究、尝试、参观、学习等，那每个人的成长一定会突飞猛进。亮点虽然是过去的，但可以用来分享、学习和进一步发扬光大；而难点是面对未来的，你的难点可能是别人的亮点，因此，开放的学习和对话是非常重要的。在行动跟进中，刚开始我们也许会发现有很多领域需要加以改进，这个时候只要行动起来就可以了，确保在行动中让自己比过去做得更好。随着经验的积累，问题越来越少，我们的注意力开始转向如何保持成功率，最终，每个部门都形成了一系列的“成功指引”，即将自己的最佳实践记录下来，写成书面的报告，并将它们输入公司的IT系统以供回顾。

教练：上个月你的单品销售从28%增加到65%，请问你觉得自己做对了什么？

客户：质量更稳定；客户服务的改善，专人专车；加强内部的沟通，更了解客户。(www.daowen.com)

教练：那一点更重要？

客户：我认为还是对内沟通。

教练：上个月你的对内沟通有什么不同？

客户：之前太书面化，只是信息的传递；以后，增加了面对面的沟通，这样不仅有信息，更重要的是有了情感交流，更能激发团队的动力。

教练：这样做的效果是什么？

客户：团队服务更专业；生产部门的质量更稳定。

……

表12-2　某公司年度战略行动计划跟进表

教练相信，要想增强行动的效果，就离不开有效的总结。但是在实际工作中，不管领导者的经验有多丰富，他都不可能看到每个员工在工作中的表现，特别是知识员工的进步。通过事先设定的明确目标和具体的行动计划，可以帮助每个知识员工进行有效的自我管理，也有助于领导者了解团队成员在工作中的实际表现，提供真实而有效的评估和改进意见，最大限度地提升工作的效率，因此，战略绩效教练把行动跟进作为人才成长的基石，可以说没有跟进就没有成长（表12-2）。

行动跟进是战略绩效项目最重要的组成部分，它的作用远远不止在工作坊中，行动跟进是战略绩效达成过程中最有效的技术之一。一个有效的行动跟进花不了多少时间，形式可以多样，几乎可以在任何地方，通过任何方式（电话、Email、微信或视频）进行，却可以帮助团队成员发挥优势、巩固技能、快速学习、激发自信、提高绩效的达成率。

现在，主持“行动跟进工作坊”的能力已经成为领导者的关键能力，在我们辅导的企业里，从总裁到主管、班长都会运用行动跟进的对话技术来促进学习和提升绩效。比如，在每个月度或周会的现场你都会听到这样的对话：

●从上次会议结束到现在，这段时间你具体做了些什么？

●你是怎样做的？这与你当初计划的有什么差别？

●有什么是你当初没有预想到的？从中你学到了什么？

●如果再来一次，你打算如何调整？

●你下一步的行动是什么？

行动跟进对话不仅可以提升个人能力，加强明确无误的沟通，而且可以促进并培养团队合作，强化个人责任，确保每个人更快更好地提升战斗力，符合绩效标准要求。在每次行动后，你都可以和团队成员进行这样开放式的对话，坦诚面对事件中的失误，使问题能更具体地呈现出来，发现之前培训和能力等方面的不足，并透过集思广益的探讨，针对问题寻求解决方案及做法，使下一次可以做得更好。这样虽然事情做错了或者绩效表现不好，但做事的人能从中学到经验教训，搞清楚失败的真正原因，找到改善的措施。