跟进方式比跟进内容更重要。中国文化讲究“天时、地利、人和”，针对不同的对象、不同的主题、不同的时间，可以考虑选择不同的地方，采取不同的方式。通常做年度战略规划或组织发展工作坊等重大主题时，建议可以考虑选择远离办公环境，相对安静的地方，从而创造一个全新的氛围，这是打破坚冰、突破思维的好办法。

在实际的战略绩效跟进中，对管理者和团队来说，工作坊的价值不在于这些书面材料，而在于那些来参加会议的人的头脑和心灵。作为教练，我每次都会做好充分准备，全然放松自我，希望自己能够透过深度对话进入他们的头脑和灵魂的深处，了解他们内心最深处的想法、意图和感受。我观察他们的身体语言，感受他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐，体会他们在实战中遭遇的困难和挑战，确保我们永远“在一起”。我喜欢“积极的冲突”，因为我相信问题的公开、真诚的对话能带来最好的决策。相反，如果一个想法没有经过开诚布公的讨论，没有任何的反对声音，往往会造成巨大错误。

通过这种会议，我们可以开放地了解每个人对公司的看法、对战略的建议。当然要创造一个促使大家开放、包容、积极、负责任的对话氛围是有挑战的。只有日积月累、持续不断的引导和示范，大家才会逐步地融入进来，毕竟大多数人并不习惯在公开场合表达自己的观点。

比如在一次战略会议上，一个上午过去了，谈话只有一半的人参加进来。直到晚上的聚餐，大家才逐步融入进来，因此如果在会议开始之前能安排一些拓展活动，可能会让大家心理更放松。事实上，如何就公司的重大问题达成共识，这不仅是开会，也是高层管理团队的团队建设。(www.daowen.com)

在跟进方式的优化上，人就是一切。每一天、每一年，企业花在“人”身上的时间是远远不够的。我总是不断提醒总经理们，不管在哪个场合，都必须分享我们对“人”的激情。今天，你在他们面前是“大人物”，等他们回到公司，在员工看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、奉献精神和责任心传递给员工，传递给那些远离CEO的人。作为总经理，需要记住的是：在员工所关心的范围内，他们就是CEO。

除了正式的战略绩效或主题会议，我们建议适当安排一些务虚会议，毕竟团队的彼此了解和合作是完成战略绩效的关键要素。务虚会，也可称为“谈心会”，就是大家畅所欲言，把平时不愿说或者没有机会说的话当面说出来。在这样的座谈会中，被邀请参与的员工，可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。通常，经理人可以不在场，或者会议开始前经理人到场，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开。在经理人不在场的情况下，外部教练启发和引导员工进行充分讨论。员工可以把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。而且要求经理人对每一项意见要当场做出决定。或者在会议中间，遇到一些特殊主题（如向上沟通、权限分配、管理风格、激励机制等敏感话题）需要上司暂时离场时，也可以现场安排“背靠背”的会议，分成两个会议室分组讨论，然后再汇总汇报。

事实上，有无数的灵感和解决方案是在这种定期和不定期的“务虚会议”中产生的。通过这些工作坊，我们再次感受到距离工作最近的人最了解工作，创新往往来自一线。通过持续跟进，我们逐步创建了一种文化，在这种文化中，每一个人都能发挥作用，每个人的创意都有机会转换成具体的行动计划。在这个文化中，领导者是教练而不是监管者，是对话者而不是说教者。