我们都是环境的产物，如何塑造环境来影响人，才是绩效跟进的关键。

2010年，H集团经历了传统医药业务断崖式的下跌，在转型无望的情况下，集团CEO开始涉足房地产，相比传统医药流通行业，房地产行业不仅机会多而且利润丰厚。由于精力有限，随着在房地产业务中的投入时间逐渐增加，传统业务团队几乎成了垮掉的游击队，不仅业务一落千丈，而且管理一盘散沙，军心涣散，士气低落，人员流失。

面对如此挑战，在经过一次突破性的核心团队建设课程之后，我开始逐步在集团内部导入战略绩效跟进系统，每年进行一次为期三天的集团及各个业务单元的战略目标研讨会，每年四次的季度战略绩效跟进工作坊，另外伴随每个月1—2次的业务单元总经理的1对1的教练跟进辅导。这样我们整整坚持了长达5年（2011—2016）的“1＋4＋12”战略绩效跟进，其中还加上每次工作前面的访谈、工作坊期间的会中会，工作坊之后的领导力培训。

到2016年在回顾过去的第一个5年规划时，我们发现在不知不觉中，公司的营业额已经翻番，利润几乎实现了3倍的增长，而且人才辈出，不仅销售和采购人才济济，更重要的是培养出越来越多的具有经营能力的优秀总经理。

这就是战略绩效跟进系统的力量，日积月累，静水流深，长达5年的潜移默化，让所有参与工作坊的伙伴都不知不觉中得到了成长。他们学会并自觉自愿地运用如下本领：设定目标、分解目标、制定行动计划、绩效辅导、自我反省、建立激励和约束机制、相互分享、结对子、传帮带、团队培训、人才辅导、客户导向、供应商合作、合作伙伴交流等，从而为企业的发展提供了强劲的动力。虽然过程中也有犹豫、怀疑，特别是在业绩不好、情绪低落的时候，但无论发生什么，战略绩效跟进系统都不曾间断过，绩效跟进工作坊的天数没有因为业绩好而减少，也不会因为业绩差而放弃，而是五年如一日，持之以恒。

无独有偶，在辅导全球最大的日用品公司之一Amway公司时，我再次深刻地体会到绩效跟进系统的力量。

截至2016年，Amway公司在中国有近30万注册的营销人员，分布在中国广阔的地理空间，如何对这些松散合作关系的经销商进行有效的管理和支持，特别是在资源有限的情况下。走进其中，你会很惊讶地看到，Amway公司有一整套完整的绩效管理系统，包括绩效、薪酬、培训、晋升和激励机制等，引导着经销商的自我成长、相互学习和共同成长。经销商的收入不只是来自个人业绩，还有市场开拓、人才培养、系统发展等收入奖励。其中特别重要的是业务系统和公司系统所提供的定期的、持续的多元化终身学习平台，包括必修课、选修课、巡讲、海外进修和旅游研讨等，最终越来越多的普通人因为这个系统而成长为营销精英和商业领袖，又再次优化了这个系统。(www.daowen.com)

可见，绩效跟进是一个双向持续的互动过程，在这个过程中，每个人都会养成一个向上咨询和向下辅导的双向跟进习惯，也就是说人们会主动、定期向直接上司沟通、汇报战略绩效、项目绩效、行动进展等状况，就所遇到的问题和机会进行深入探讨。

在精心设计的跟进系统中，意志力和承诺成为一种选择，你可以把环境看成是合作伙伴，这对很多领导人来说都是一个观念的转变。

在辅导中，一个总经理请教我：“怎样才能让团队成员清楚地认知自己、知道自己的优劣势，特别是新加入公司的伙伴和新晋升的经理人，毕竟现在的年轻人都很要面子，说重了怕对方接受不了，说轻了又没用，你说怎么办呢？”

通过几次对话，他逐渐学会了如何在自己的业务单元建立定期的沟通和反馈机制，通过每周和每个月的定期绩效会议和主题研讨会，团队成员之间和上下级伙伴之间都学会了双向反馈，通过“共同成长营”的主题工作坊，让每个参与的伙伴都有机会进行自我反省和接受其他团队成员的反馈，从而形成一个学习型的业务组织。

可见，通过与你的支持系统建立一种关系，使学习与成长定期化，支持和支撑战略绩效目标的实现。如果单纯依靠个人意志力做事，时间长了，人会感觉到身体或精神上巨大的压力，而有了很好的支持系统，事情就会安排得更容易，不仅花时间少，而且压力也会降低。