在战略地图中，目标值代表某个战略绩效衡量指标的期望结果。通过将实际绩效成果与预先设定的目标值进行比较，可以获得富有意义的信息。比如，公司的库存周转天数是10天，而行业标准是8天，主要竞争对手是9天，这些数据能带给我们更多的反馈。有了这些信息，如果想要在市场上进行有效竞争的话，就需要缩短库存周转的天数，比如可以设定未来一年库存周转天数达到7天的积极目标。有了目标值之后，累积的绩效数据被赋予了意义，可以对趋势进行评价，并制定关于如何确保达成或超越这个目标值的决策。

目标值是强大的沟通工具，它告知整个组织为了实现成功所需达到的预期绩效水平。绩效目标通常可以分为三类：愿景目标、表现目标和行动目标。愿景目标代表组织所建立起来的非常宏伟的目标，主要是作为一种激励进步的强大机制，通常长达5—10年。表现目标，也称为延展性目标，目的是让组织聚焦在与愿景和使命相匹配的中期目标上，时间通常为3—5年。行动目标通常是一种增量目标，时间通常为一年，年度绩效目标的实现将导向长期表现目标的实现，并最终实现愿景目标。

设定目标是个微妙平衡之举，如果过度乐观，你会发现员工充满怀疑、陷入混乱；相反，满足于现状的平庸目标，则会失去激励团队的黄金机会。实践中，我发现有挑战性且明确的目标会导向绩效的提高。关键是设定目标的方式要由过去由上而下的分派，转向由下而上的自我挑战和由上而下的方向指导的交互模式。但是在选择目标之前，建立绩效目标的基线表现是非常重要的，知道你在当前处于何种位置，将有助于确定所需要改进的幅度和轨道。只有这样，你才能建立起相关的、有意义的目标值。

表10-1　M公司2011—2015战略绩效目标分解表

在实际的战略绩效工作坊中，我们设定战略目标的主要方法是和战略负责人进行双向的沟通，将愿景目标与现状的差距分解到战略地图上的战略行动上，并形成明确的战略路径。如M公司在2010年年底设定了一个目标。在保持利润率不变的情况下，营业额5年（2011—2015）内翻一番。2010年的销售收入是1.8亿人民币，2015年达成3.6亿人民币（表10-1）。对于这个目标，起初大家只是一个想法，但当把这个目标值分解到三个战略措施上，路径就开始清晰起来。在2010年，1.8亿的营业额主要来自10家大客户，每家购买20套模具，每套60万元，共1.2亿；加上10家小客户，每家购买10套模具，每套60万元，共0.6亿；合计1.8亿。(www.daowen.com)

与目标的差距是1.8亿人民币，那这个差距来自哪里呢？通过研讨，大家确定主要来自三个路径：第一，启动大客户战略，调整客户结构，增加并保留高价值的大客户。比如高价值的大客户数量从10家增加18家，营业额增加0.9亿人民币；第二，增加客户价值、提高产品和服务的价格，单套产品从60万人民币提高到90万，营业额因此增加0.9亿人民币；第三，增加新产品数量，交叉销售，增加大客户购买产品的品种数量，这样增加0.5亿人民币。因此，如果每个战略措施都能实现设定的目标，那么M公司达到整体目标。当然，这三个战略措施将在不同的阶段带来效益，其中调整客户结构在1—2年内即可达成。增加客户价值，提高产品价格则需要较长的时间，2—3年后才会实现。而产品创新，增加新产品的数量则需要更长的时间。这样，M公司根据实际情况估计，按照各个战略主题实现收益所需要的时间，分别设定一个战略绩效目标。到了2015年，这三项战略措施都达到了目标值，公司的战略目标也就实现了。

当然，为战略主题设定挑战性目标是一回事，而要让事业部总经理或战略项目的负责人接受这些目标并尽可能完成又是一回事。这就需要我们在设定目标的过程中，把目标值的挑战程度与负责人的绩效奖金甚至晋升进行挂钩来激励管理者们接受挑战性的目标值。比如M公司按照目标完成的程度和目标完成的战略主题路径赋予一定的系数：达成率＞80%，系数为1；达成率＞90%，系数为1.2；达成率＞100%，系数为1.3。然后再按照系数与薪酬或晋升挂钩。

表10-2　M公司年度战略绩效目标规划表

总之，在进行战略绩效目标设定时，一方面要让数据说话，尊重数据，尊重事实；另一方面要系统思考，用战略地图来帮助思考，实现企业内部和外部、短期和长期、目标和行动等各个维度之间的平衡。把握住这两个方面，战略绩效就开始上路了！绩效数据是非常重要的，所有的评估都要基于绩效预算，必须具有真实性和可行性，这就是我们对待数据的态度。当遇到预测不准确的数据时，需要进行彻底反思，不能只是用希望、用激情来预测，要结合实际、面对现实。当我们开始基于事实来做预测时，预算和方法要做得实在，必须要有记录。需要反思的是：历史数据能作为我们预测最好的依据吗？我们目标预测的依据是什么？只有不断提高对未来的认知、对自己的认知，才能制定出更加准确的目标（表10-2）。