只有战略地图是不够的，如果不能衡量，就不能改进。设置战略目标并不能让战略自动执行，企业还需要一套方法来评估是否真正实现了目标并向着战略执行的方向前进，这就是战略绩效衡量体系。战略绩效衡量指标是用来评价和沟通绩效与预期成果相符合程度的一套标准。约瑟夫·M.朱兰博士是举世公认的现代质量管理的领军人物，他曾评论说：“没有标准，就没有制定决策或采取行动的合理基础。”知道要衡量什么和如何衡量，将会使复杂的世界变得简单。

设计出良好的衡量指标是一个非常困难的任务。并不是所有的绩效衡量指标都一样好，有效的指标才能指引方向，使员工协同工作，确保职责归属，优化决策，同时可以作为制定资源分配决策的基础。战略大师迈克尔·波特认为，在商业中最重要的是相对绩效，而不是绝对绩效。如果你创建的绩效衡量指标只是对内部预算目标的满足情况的评估，并且结果超出了你的预期，但是你一直落后于竞争对手，那么衡量指标就是无效的。

因此，必须确保衡量指标符合以下原则：与战略相关联、可量化、可获得（绩效数据可以获得）、经常更新（每年）、可持续（不要顾此失彼）、成果导向（所衡量的结果是否具有可行性）、滞后指标和先行指标的组合（先行指标具有预测性，滞后指标是跟踪已经发生的事）、尽量简单。

此外，为了报告衡量指标，每个指标都必须有精确的计算公式，明确识别出数据来源，如已有的管理报告、第三方数据、供应商提供的信息、客户数据库、总账数据等。重要的是不要追求衡量指标的完美，而是跟踪少数简单的指标，整个公司或单个业务单元不要超过15个指标，确保要经常对它们进行讨论和严密分析，从中学到东西，并跟踪你在完成战略方面的进展。(www.daowen.com)

通常，公司层级主要涉及5个关键战略绩效指标：业务增长、现金净流入、利润、周转率、资产收益率。其中业务增长是建立在为客户创造价值的客户满意度和为员工提供发展平台的员工敬业度以及人才与客户相互匹配的基础上的。而现金净流入、利润、周转率和资产收益率是反映了企业的健康指数。

现金净流入是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。利润是指税后净利润，说得具体一点，它指的是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后所剩余的资产，也就是公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率等概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的赢利能力。周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但极其重要的指标，特别是对于利润率较低的行业而言。也就是说利润率低的行业，周转率就显得格外重要。资产收益率是利润率与周转率的乘积。这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。

从战略绩效的角度，对这些战略性绩效指标的关注直接影响公司的经营状况。比如，在辅导一家化工企业时，财务人员发现资金费用始终是公司的重要成本中心，在营业额中占比很大，在仔细进行成本分析后发现通过加快资金的周转，充分利用资金这个最昂贵的“原材料”，可以为公司带来更大的利润空间，甚至这种方式比直接提高利润率更容易，特别是随着营业资金数量的逐步加大更是如此。于是，公司高层开始抽出专门的人对此负责，并把这项工作视为重要的管理职能，同时把这个指标和所有的业务单元的负责人直接挂钩，结果在当年就实现了公司利润翻番。