战略负责人把战略目标落实到具体行动并非易事，其中的挑战不仅在外部，更难的是自己。作为一名领导者，你必须充满激情地投入到战略行动中，对企业中所有的人坦诚以待，对企业、人和运营环境有着综合全面的了解。如果不知道如何行动，就是对公司资源的一种巨大浪费。

那些能产生卓越绩效的企业，首先都是行动力很强的企业，有着强大的绩效文化，无论遇到什么困难，他们总是不屈不挠地完成目标。1996年6月管理学家拉姆·查兰在《财富》杂志发表著名文章《CEO为什么失败？》，根据查兰对数十位被解职的大公司的CEO的分析研究发现，战略的缺陷并不是决定性的，没有忠实地执行战略才是CEO下台的关键因素。其中，最大的因素是用人失败，没有选择正确的战略目标负责人，没有及时处理好“人”的问题，特别是没有处理好一些战略项目负责人所带来的糟糕业绩。比如，N公司作为一家新兴的能源企业，产品的主要功能是提高材料的防火等级，解决交通、运输、物流、生产等企业的安全问题。战略方向非常符合国家的政策和市场的需求，但因为人才安排不当，三年来一直处于亏损状态。更严重的挑战是，明明知道人选不合适，企业却无法在短时间内找到合适的人进行替换，导致战略迟迟无法推进。

可以说，绩效只是副产品，人才是关键。卓越领导的目标绝不能仅仅是获得绩效、战胜对手、赢得掌声，而是帮助伙伴以整个团队的成功为己任，赋予工作意义，关注每个人的成长，最大限度地发挥每个人的潜能，实现每个人的最大价值。企业只有在战略行动中把人才培养看得比绩效达成更重要，问题的解决才会稳定而持续。

在帮助一些优秀的大中型企业取得不错的战略绩效后，我开始有机会去为一些成长中的小企业进行战略绩效辅导，由于长期生活在一种言出必践、说到做到的绩效文化中，我理所当然地认为每个企业都能够将自己的战略目标转换为实际的行动并创造卓越绩效，但事实证明我想错了。等做了几次战略绩效工作坊后，我发现很多领导者的战略目标和战略行动之间存在巨大的差距，这不由得让我大吃一惊。这些公司有很多聪明、勤奋的员工，但他们的工作效率却非常低下，不仅没有绩效精神而且也不看重实际的行动效率。表面上看，这些公司也有一些基本流程，如人员选育流程、预算流程和绩效考核流程，但这些流程大都没能产生实际效果，也就是说他们的制度、流程和行动是完全脱节的。很明显，要想帮助这些企业把组织、战略和行动完整地结合起来，我们必须首先帮助他们建立战略绩效体系、培育更多人才、养成绩效精神。(www.daowen.com)

事实上，绩效精神的基调还是来自高层领导，员工毕竟是领导的影子，高层的基调决定了绩效的完成程度。比如，针对质量绩效，很多公司都说质量重要，但有多少公司有质量文化呢？质量文化不仅包括质量意识，还有质量系统。质量绝不只是品质管控开始的，而是与所有人紧密联系在一起的。质量问题通常不是只有一个因素，一般都不单个出错。因此，质量首先是文化意识，是重视度，只有足够重视，才会采取行动。虽然很多人都知道质量管控的一些工具，如“人机料法环”、QC七大手法、品管圈等，但实际工作中缺乏的并不是工具，而是内在的质量意识和解决质量问题的正确理念。解决质量问题需要科学的精神、中立的态度、平静的心情，不是谁对谁错，而是团结所有人像福尔摩斯一样一个环节一个环节去寻找问题背后的原因。要想真正地做好质量就要像掌握丰田生产方式一样，仅仅学习工具和方法是不够的，必须塑造培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的文化，唯有意识和文化才是根本。

在主持CEO和部门级的战略绩效工作坊中，我注意到许多企业的战略目标常常不能落实到企业的实际运营中，特别是领导者把很大一部分精力投入到所谓的高层战略中，却没有对具体实施给予足够关注。人们往往只是同意执行一项计划，随后却没有采取任何具有实质意义的行动。对于许多领导者来说，他们的主要问题在于：他们总是认为行动属于战术层面的问题，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。实际上，这种想法完全错了，行动不只是一个战术问题，它更是一门学问、一个系统，它必须充分融入公司的各个方面。这就需要从绩效指标的选择、目标值的确定和增长预算三个方面进行系统规划。