再好的地图与现实也不会完全相同，地图只是一种参考，现实变化无常，这依赖于人的智慧和行动。制作战略地图的最后一个环节，也是最重要的一个环节，就是设定战略执行的责任机制，确保所有的战略目标和战略措施都有具体的负责人。

在给企业进行战略绩效辅导时，我经常看到大家把战略地图设计得非常好，不仅有内在的逻辑而且美观漂亮，只是没有对每项具体的战略目标明确相应的负责人和项目团队，结果在年底的复盘中发现大量的战略目标都形同虚设。

表9-1　战略目标及战略措施负责人分解表

战略目标是否达成的核心要素是责任人和项目团队的选择和培养。过去在选择责任人时，我们信奉的原则是“用人不疑、疑人不用”，但在实践中，我们逐步体会到，随着外部环境的竞争加剧，需要把这句话改为“用人要疑、疑人要用”，才能有突破性的创新。而且只有这样，才能有更大的胸怀和胆略，“不拘一格降人才”。要知道“信”和“任”是两回事，我相信你，但不一定要任用你，因为每个人都有不同的优势、特长和个性；同时用人要疑，是说我任用你，不等于不要监督和管理，反而是责任越高的时候越需要加强监督管理。疑人要用，指的是即便别人跟你的观点不一样，也应该给别人试一试，而不是刚愎自用、固守己见。

在这方面，一家医药公司创始人的反思颇有代表性：“到现在我才逐步明白，以人为本、培养人才比发展业务更重要。回想过去我自己用人，几乎都是凭自己喜欢，看谁顺眼、谁听话，就重用谁，完全没有前瞻性的眼光和开放的胸怀。如果过去几年我们就有战略绩效支持系统，有更大的胸怀和格局，能够把人看得比事更重要，我们公司很多优秀的人才就不会流失，而且我们也会培养出更多的人才。过去战略无法执行或者执行不力我总是责怪下属无能，特别是在外面读了MBA回来后，有一段时间简直恨铁不成钢，我甚至恨不得把他们全部换掉，我认为公司之所以搞不好都是因为这些人不行，跟不上我的节奏，理解不了我远大的想法。到今天我才明白，从一开始我就没有把发展他们当成首要的目标，我的眼里只有财务数字。如果再来一次，我一定会把培养人才放在发展业务的前面。”

在选择和培养责任人时，还要注意“责、权、利”（Responsibilty、Right、Return，3R）的一致性。也就是说，既然让某个人负责，就需要明确此人承担责任所需要的相应的权限、配套的激励和约束机制。在辅导中我常常看到，因为“责、权、利”没有达成共识导致战略绩效遥遥无期。其中最关键的是要确保责任人有意愿并且有能力承担责任，唯有责任人愿意并且有能力百分百承担时，才能确保挑战性战略目标得以完成。可以说，选择责任人的关键是选对人，不是选能人。选对人就是不仅对方要有意愿，能够真正理解公司的价值观并和公司价值观保持一致性，同时有能力对所负责的战略或项目承担责任。

在现实中，无论是战略目标或战略项目负责人，还是公司的CEO或事业部负责人，战略绩效不达标或出现问题的频率非常高。经过多年观察，我留意到，那些战略绩效持续达标而且团队士气高昂的战略项目负责人都有以下共性：与公司的价值观和战略方向保持高度一致并擅长向上沟通，有强大的学习能力并能把学习到的知识快速应用到具体的业务实践中，善于分工授权和激励团队，擅长领导团队解决挑战性的问题并把成功经验进行分享以培养更多人才等。

失败的负责人各有各的不同，也有一些共同特征：不恰当或不成熟的个人行为，情绪激动、反应过敏，诚信度、忠实度及真诚度令人怀疑，不能处理压力、做事拖延，出现问题不能承担责任、无法兑现承诺，传播闲言碎语、不恰当的交换信息，不能深入一线、高高在上等；工作关系糟糕、感觉迟钝、生硬粗暴、滥用职权，不关注他人的感受、人们不愿与其共事，不懂感激、出了问题责怪他人；缺乏战略眼光、看不到未来的趋势，为业务的复杂性所困、无法进行基于事实的数据分析，被细节和会议淹没，过于依赖技术技能，不善于时间管理、不能确定优先次序；难以建设并维持一支团队，管理琐碎、不懂授权或赋能，独断专行，刚愎自用、听不进不同意见，不会激励并培养下属，团队士气低落、离职率高，人事决策不力，等等。

当然，为了帮助战略目标负责人取得更大的成功，我们必须给予负责人执行战略所需要的自由空间，包括资源和权限，哪怕从其他非战略性项目中节省下来，也要确保资金、人力能投放到战略目标中。而这一环节的挑战在于很多战略措施是跨部门和跨业务单元的，它不属于任何一位高管的职责范围；因此，战略措施要想有足够的资源支持和持续的行动和跟进，就必须确保每个战略目标都有一位对该战略充满热情的高管发起人，他坚信这个战略措施能获得巨大成功，同时加上较高目标和丰裕资源会激发负责人的责任感，这样他们往往会积极地迎接挑战，最终结果也会超过预期。

此外，从团队的角度看，每个战略目标责任人都领导着一个战略团队，团队成员主要来自业务单元、地区单元和支持单元中的部分人员，他们的责任是确保战略实施所需要的行动方案组合并从战略性支出中获得资金支持。因此，战略团队在选定行动方案组合并配置资源之后，还需要进一步确定完成每个子项目行动方案的责任人，这最好是由现有部门来承担，比如人力资源部会承担战略所需要的具体培训和能力发展项目。

通过对战略目标负责人的高度授权和责任制，公司可以取得战略性行动方案组合的全面执行，同时保证职能部门经理和主题团队执行自己的战略性行动方案的责任。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授认为，战略团队并没有凌驾于职能或业务单元之上的权利，但他们可以提供看问题的不同角度、优势，从而使更多的团队参与到战略管理中来，参与到对各种问题的评价和对组织绩效影响的评估中来。

将战略转化为绩效并不是某个人的事，而是整个组织共同行动的结果。模糊的职能规划和部门设置，往往会让企业错过战略增长的机会。要实现战略增长和生产力的同步提升，就要以战略为导向，敢于打破部门界限，让各部门通力合作，全力服务战略项目，这也要求简化组织结构，更新合作模式，提高工作效率。

在和许多没有将战略转变为实际绩效的领导交谈时，他们告诉我，自己遇到的最大问题还是责任问题，没有人愿意承担责任。在开会的时候，他们只是坐在那里看幻灯片，好像自己是局外人。他们不会提出任何挑战性问题或直接反馈，也不参与争论，最终这种会议根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制定计划，没有人承诺要将这些计划付诸实施，也没有惩罚机制，这种模式只能导致失败。(www.daowen.com)

实际上，在进行战略目标或战略子项目的负责人挑选方面，我们需要的是激烈的对话和深度的回顾，以接触到真正的现实，看清问题的本质，找到根本性的解决方案。为了实现战略目标，团队的每一项任务都应该有人负责落实，整个团队应该公开讨论，而讨论结果应当为具体负责人所认可，贯彻“谁说谁做，谁做谁说；说了就得做，做就做到位”的原则。

需要注意的是，在对话和讨论中应积极地看待冲突。事实上，良性冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，而争执和误解也可以使团队更加团结。在战略目标的讨论中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员逐步成为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事佬”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。

好的负责人把冲突用做培养关系和促进任务的工具。要开展高效的对话，需要领导者营造一个开放的环境，正如我们将看到的那样，具有共创文化的企业都能深入持久地开展这些研讨：谁来负责某项工作、如何衡量绩效、如何进行责任分配、需要哪些资源（人力、技术、生产、资金等）等，参与流程的人就这些问题展开争论，找出客观现实，得出具体而实际的结论。这样，每个人都表示同意自己的职责，也将为完成自己的任务而开展工作。

团队效率的根本是组织协同。所谓协同，是指通过组织把战略目标分派到具体的部门和责任人，并形成相互支持的执行系统，特别是对一些跨部门、中长期、有着明确投资回报要求的战略目标，比如国际化战略、商业模式设计、技术标准升级、产业链合作等（表9-2）。

表9-2　跨部门组织协同表

RASI：R（Responsible，负责执行）、A（Authorize，签字）、S（Support，参与支持）；I（Inform，告知）

在跨部门的战略目标制定过程中，必须考虑到企业的人员条件和运营过程中可能出现的情况，因此，对人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需求进行。同时，企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。最重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到执行的流程当中。只有亲自实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。

在给每一家企业进行战略绩效辅导时，我都会花至少30%的时间来了解和熟悉每个管理者和核心团队。不一定要一对一访谈或正式面谈，而是在每次工作坊的前后，我会和管理者或战略项目的负责人进行充分的交流，以了解最近的人员变化情况，看看哪些人干得不错，哪些人需要帮助。然后在每次的季度战略绩效会议上，再通过战略目标负责人及其团队成员的深入对话，以更加全面地了解他们的态度、能力和个性风格。这样就为寻找和发现未来战略目标的负责人做好了充分准备。

真正的战略目标并不是纸上谈兵，而是在实践中点点滴滴做出来的。无论怎样计划，一旦到实际中，真正需要的是动态调整的能力。执行力强的组织或个人总会努力找出结果与预期不符的地方，一旦找到这些偏差，他们就会不断改进，直到战略目标和绩效得到提高为止。

共创战略的本质是拥有共同的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。实际上，很多企业根本没有自己的战略行动目标，通常只是简单的模仿。共创战略要求实施从战略目标、战略措施到战略负责人等诸多行动。特别是业务战略的转型或重大的技术升级，不只是组织结构的变化，重要的还有观念的变化和人才的挑战。这些都不是某个部门能够面对的，需要高层达成共识。集团越大，参与人数越多，挑战就越大，毕竟，如果只是个人想法或个人行动相对比较容易，但如果要得到所有人的支持就不是一件容易的事。

共创战略之所以难以取得共识，遭遇执行中的困难，主要原因是大家对战略目标和战略措施未能进行深入分析、理解和讨论。特别是战略目标的设定和战略措施的选择，需要对各项战略方案的现实状况、环境条件和风险做出评估和深入研究，如决策之间应如何搭配，部门之间的功能应该如何协调配合，公司战略、职能战略和业务战略如何设定等。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，战略才会真正发挥作用。如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么实际意义的结果的。共创战略必须成为组织文化的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。

共创战略的核心是通过人才发展来支持企业的持续发展。通过完成挑战性的任务来培养人才，而不只是通过人来完成任务。优秀的领导不仅是完成战略任务，而且通过战略目标的完成来培养更多的人才。