我们前面提到，每个业务单元都有三个重要的生命线：人才线、客户线和产品线。在公司愿景目标的指引下，每个业务单元都需要清晰地确定自己的业务战略目标。

首先，从人才战略目标的角度来看，绝大多数组织都不断在口头上强调员工的重要性，但很多公司缺乏清晰的人才战略。在制定战略措施时，通常财务措施是最容易产生的，因为绝大部分参加工作坊的人都对财务目标非常熟悉；当讨论客户措施时，富有热情的人也比比皆是；而到了制定内部流程战略措施时就出现了很大的挑战，容易出现数量众多的措施，注意力分散，但也能保持热烈的讨论直到达成共识。而讨论到人才战略，人们就有点漠不关心，或者错误地认为那是人力资源的任务。

事实上，如果没有人才的进步和提高，任何改变都不会发生。正如吉姆·柯林斯说，如果没有正确的人“在车上”，没有哪个组织的战略能够成功。与战略相关的关键人员与关键岗位之间的匹配是如此重要，以至于人才战略成为战略措施的必需品。在制定人才方面的战略措施时通常包括：提高关键岗位的人岗匹配、提高培训的有效性、激发团队成员参与、启动继任计划等。

此外，我们需要将人才战略与组织的使命、愿景和价值观相匹配。首先，招募和选择的人要能体现出你想要保持和创造的文化。文化氛围强的公司，比如美国西南航空公司，主要基于文化契合度而非技术能力筛选应征者。

总之，制定人才战略措施时，我们需要考虑如下重要命题：吸引符合战略要求的员工、将培训与战略相结合、一线员工参与、成为最佳雇主、形成关键职位的继任计划、留住表现优秀的人、分享最佳实践、建立高绩效的训练有素的团队、培养让人们尽其所能的环境、对期望和绩效目标进行清晰明确的沟通等。

在人才战略的基础上，我们来看看如何从客户和产品的视角制定有效的客户和产品战略措施。(www.daowen.com)

有一家小型的IT系统集成公司（L公司），有6类客户群：教育、金融、企业、医疗、公安、监所等。客户数量众多而且非常分散，同时产品品类和业务类型繁多。几乎每一样都不是很精通，每一类客户都没有足够的竞争力，为了增长和摊销成本，他们几乎每年都在不断地增加新的产品、新的业务、新的客户，最终导致业务混乱不堪、资源无效使用、人员疲于奔命、人才缺失、一人多岗，无法形成组织的核心能力。从1999年创业至2014年长达15年的时间里，几乎没有清晰的客户战略或产品战略，也没有真正地对客户和产品进行过专业分析，完全财务导向，流行什么就做什么，客户要什么就给什么。结果可想而知，不仅营业额长期无法增长，顾此失彼，而且利润率也非常微薄，一不留神就亏损，经营风险加剧，导致优秀人才流失。

试图迎合所有客户的需求，将无法为客户创造独特价值。在客户战略目标和产品战略目标的选择上，我们需要注意的是“不做什么”与“要做什么”两个方面同等重要。特别是中小企业，由于缺乏核心能力，如果到处挖井，每个井都将干枯。

客户战略措施的确定对业务战略目标的成败至关重要，主要客户群将决定分配资源的方式。也就是说，为了超越客户期望，你需要将有限的资源投到主要客户身上，驱动你的价值主张。

仍以L公司为例，2014年开始导入战略绩效系统，在经过战略绩效深入学习后，管理团队和关键岗位的员工逐步意识到业绩导向所存在的问题，逐步开始进行组织变革，把原来的直线制和职能制混合的组织结构改变为扁平化的事业部制度，确保每个事业部都有自己明确的客户和产品，并在有利于事业部人才发展的前提下设定了每个事业部的客户战略目标和产品战略目标，并通过每个季度的战略绩效工作坊对每个事业部的客户和产品进行分析和检讨，逐步聚焦到有成长潜力的价值观理念一致的客户。同时加上公司战略和各事业部负责人的领导力提升，到2016年公司逐步开始形成以客户价值为导向，通过团队合作为客户提供独特解决方案的行业优秀企业，不仅销售额和利润率得到同步增加，而且员工潜能也得到了极大释放。