事实上，在每个季度的战略绩效工作坊中，我们已经邀请各个部门相关人员和梯队成员参加公司或业务单元的战略绩效跟进研讨会，就年度和季度的战略绩效目标达成情况进行回顾，其中包括战略绩效指标、战略目标、战略措施、战略行动计划、实际达成、亮点、难点、下一步改善等，同时确保目标、进度与公司的战略方向的一致性。在工作坊期间还会运用团队组合的方式对公司或业务单元的战略主题和生产力主题进行深入研讨，提出解决方案和行动计划。

在设定战略目标的过程中，我们不仅需要清晰地知道自己想做什么，能做什么，以及真实的现状是什么；每年战略绩效工作坊中，我们还会和企业家及管理团队复盘过去三年的实际运营情况，包括组织、业务战略、经营战略等，以认清现状。要想制定明确的目标，首先需要有清晰的愿景。

2010年4月，对S集团进行战略规划时，我和S集团的CEO有一次深入的对话。

“10年后，你希望你的公司会做成怎样？”

他思考一会后说：“100亿（人民币），如果我的公司能做到100亿，我认为我们真正上了一个台阶。”

2010年这家集团公司的营业额才9个亿，足见这位CEO的雄心壮志。

我问：“如果做到100亿，你真正的目标是什么？”

他抬起头看着远方，激情地说：“进入中国500强，成为一家最富有创新精神的公司，让每位员工都有机会去尝试新鲜事物并能发挥自己的潜能。”

“为什么一定要做到这个目标？”

他思考了很久，然后肯定地说：“这个数字也许还需要进一步的验证和规划，但我的目的非常清楚，那就是让环境更加美好！我们是做化工的企业，谈到化工，很多人的印象都是高污染、高排放。我们有责任通过研发和创新，改变原材料的性能，从而极大地改善整个产业链的产品，引领行业发展，从而令人们的生活更环保，更加友好。”

我完全能感受到他内在的使命和责任，我继续问：“那为了实现你的目标和梦想，未来3年你真正需要做的事情是什么？”

他几乎没有停留，而是脱口而出：“成立研究院，不仅要成立高分子研究院，还要成立材料应用研究院。寻找和发展一流的科研人员，组建研发团队，进行基础研究和应用研究。”

我看到他的眼神里充满了力量，接着问：“你现在有什么感觉，你发现了什么？”(www.daowen.com)

他兴奋地说：“这个地方太好了，我现在充满灵感，我很清楚未来的方向和目标，对于未来5到10年我该做什么，每一步我都非常的清晰。太棒了，谢谢你的聆听和提问，谢谢。”

透过他那肯定的目光和坚定的语气，我似乎已经看到S公司的未来就像一幅画卷在我面前徐徐展开，正如他说的“灵感来自愿景”，这也许就是所谓的蓝图吧。

而今天，当我在写这本书的时候，这家公司的研究院早已成立，营业额也已超过40亿，而且保持着良好的发展势头。

事实上，愿景和目标的力量远远超过人们的认知。在过去十几年的时间里，我曾和很多企业家和创业团队就愿景和目标进行对话，在刚开始的时候，很多人还是把愿景和目标的设定当成一个程序或形式。但随着一个一个目标的实现，很多企业家开始体验到愿景的威力。

在没有清晰愿景和目标之前，企业家和领导团队往往过于关注过去、关注问题，他们总是停留在过去的成功和失败中无法自拔，原地踏步，无法突破思维瓶颈和行为习惯。而通过定期的基于愿景和目标的对话，他们内心深层的梦想开始被激发出来，他们感受到了再次创业的感觉，找到了再次出发的动力。而且随着越来越多的人参与进来，愿景开始变得多元化；参与的人越多，愿景就越有力量，大家的心不知不觉地靠拢。然而，早期在战略绩效工作坊中做愿景目标时，很多伙伴们写的都是房子、车子和票子。

记得2007年我在一家传统纺织企业（T公司）带领大家做愿景规划时，大家激动不已，因为从来没有人被问起过如下问题：未来你真正想要的是什么？你想成为什么样的人？你想创造什么样的公司？你想要创造什么价值？你能贡献的是什么？你最想做的事情是什么？你对什么感兴趣？你内心的渴望是什么？……一时间，所有的伙伴都被激发了，人们很难相信在一个传统的制造企业，过去都是“简单、相信、听话、照着做”，几乎不存在任何的个人空间和自主想法，都是领导让你做什么，你就做什么；工作就是养家糊口，上班挣工资，下班看电视，天经地义。而现在却有人开始关注你，关注你的未来，关注你的想法。

事实上，真正的战略并不是冰冷的数据和科学图表，而是被忽略已久、未被激励的员工；真正的红利绝不是外部的机会和风口，而是员工之间的团结合作；愿景与目标绝不是财务数据或市场地位，而是员工内心的渴望。

通过定期战略绩效跟进工作坊，T公司早已成长为一家现代化的科技企业，到2012年公司制定第二个五年规划的时候，当年员工在大白纸上画的不是很整齐的厂房规划图已经变成整整齐齐的现代化工厂；当年员工梦寐以求的停车位也已经停满了员工的私家车。看着到处是绿色的工作场所，展望未来，充满激情的员工们开始再次用手上的N字帖书写着自己未来的梦想和渴望，这里不仅仅有产品创新、技术开发、人才引进，还有客户价值、运营改善、环境保护等，一张张充满生命力的N字帖共同诉说着公司美好的未来。

可以说，随着全球化的快速发展和互联网的普及，企业已经越来越难以找到更好的办法来开发持续性的竞争优势，而组织创新逐渐成为开发这一优势的至关重要的途径。一线员工作为企业中最重要的价值创造力量，通过他们的学习与成长，为企业的持续成长输入不竭的动力。

T公司经过长达10年的学习与成长，已经建立起自己系统的战略绩效管理系统。在每周的战略绩效跟进会议上，每个部门都会分别开展自己本周绩效回顾和下一周绩效目标及行动计划。在绩效跟进会议上，每个人都需要在会议室前排，一个接一个地汇报自己的绩效达成情况以及行动中的亮点和难点。部门负责人、项目负责人、人力资源和财务部门的重要人员也将出席会议，随时对伙伴们的各种要求做出反应。比如一个客户经理报告，某个产品在客户处出现了什么状况，与会的技术人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的伙伴对客户高度敏感，负责管理的经理则拥有高超的辅导技巧和现场解决问题的能力，将两者结合正是T公司成功的秘诀之一。

因此，制定战略目标的关键在于邀请一线员工的参与，激发自下而上的创新，让每个人都成为一个业务单元。只有来自所有人的共同愿景，才能充分发挥每个人的潜能，这与传统的由少数人提出战略，而强制大家去执行的方式完全不同。这种来自大家参与并达成共识的愿景和目标可以为共同行动打下坚实的动力基础。