提升盈利能力的路径之二是提高周转率。很多人把注意力集中在利润率上而忽视了周转率。事实上，成功的业务单元或公司负责人能够同时考虑利润率和周转率，这是经营战略的核心。

周转率对每家公司都非常重要，而在战略绩效辅导中，我发现很多企业家或领导者通常比较关注的是销售额和利润率，却很少有人对业务团队的回款和库存周转率有很深的分析。虽然说回款也会作为KPI考核，但只是算一个超期应收款，而没有从现金流、资金周转率的角度来进行资金利用率的管理，特别是在企业以销售额或利润为导向的绩效考核体系里面，营销人员面对客户提出的“我这么大的量，而且价格也不错，付款周期长一点也是应该的”这类条件，销售人员一般都会同意，因为这样并不会影响他们的绩效。但是在规模销售或者高毛利的销售模式下面所隐含的资金周期长和库存周转慢，令很多公司陷入了资金的瓶颈。

类似的错误认知导致很多企业陷入困境，甚至导致长达多年的高负债模式。

如前面提到的一家医药流通企业，在刚开始的战略绩效工作坊中听到业务单元抱怨最多的就是资金不够用，似乎销售额无法增长的主要原因就是集团公司提供的资金太少。但经过多次对话，业务负责人开始意识到，他们过去几乎只关注销售额和高毛利，对回款、账期、库存周转率等视而不见，结果导致仓库库存积压，很多药品有效期过期，超期应收账款高居不下，资金链几乎断裂。(www.daowen.com)

从2013年开始，公司开始重新梳理资金投入、销售额和利润之间的内在关联，逐步清晰地预算出资金投入目标、销售额目标、利润目标、资金周转率目标、利润率目标和资金回报率目标等结果指标和过程指标之间的相关性，从而通过每个季度和年度的总结和调整，终于在2014年整个集团下属的4家业务单元都逐步从过去单纯追求规模的销售模式，提升到全面关注销售额、毛利率、资金周转率、净利润率和资金收益率这些战略性生产力指标，并且对这些指标进行持续的改善。

到2016年，每个业务单元不仅实现了战略性的增长，销售额倍增、利润翻番，而且对资金的依赖全面下降。公司一扫当初仅靠资金投入来提升销售额的高风险的传统模式，进入战略性收入增长与生产力提升双向驱动的持续健康发展模式。