影响利润有四个关键要素：销售量、单价、单位变动成本、固定成本。从理论和原则上讲，价格的经济模型很简单，但是实际上，由于价格对利润的多重影响，这种关系显得异常微妙。就固定的销量而言，定价越高，平均单位利润率也就越高，因而总利润也就越高。然而，高价格往往意味着销量的下降，这样又抵消了高价带来的利润。此外，价格还可能影响成本，因低价策略而创造的高销量可能会降低单位成本；或者低价策略可能吸引一批高忠诚度的新客户，进而又将提高公司未来的利润。

如何在增加收入的同时提高利润，不仅需要考虑价格的变化，还要找到变动成本和收入之间的关系，并进行结构性的调整，从而提高公司或业务团队的利润率。这一过程中，利润分析是不可或缺的一环。

表8-1显示，随着公司的“料、工、费”占比的下降，公司的毛利率和净利润率都得到大幅度的提升，尽管管理费用占比增加，公司的盈利能力已经在大幅增强。要提高利润率，需要对表8-1中的核心要素之间的关系进行系统的分析和设计。提高利润率最有效的方法之一是把资源投向收入提升。毕竟，成本不是独立存在的。它总是为销售收入而发生，至少出发点是这样的。因此，重要的不是成本的绝对水平，而是成本与收入之比。无论付出的努力是多么省钱或有效率，如果没有收入的增加，它不是成本而是浪费。

表8-1　A公司2016年季度利润分析表　（单位：万元）

比如，通过产品结构的设计，来提高产品的毛利率。运用产品金字塔，位于塔基的是价格低、销量大的产品；位于塔顶的是价格高、销量少的产品。绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的“防火墙”。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润。或者通过技术创新来降低原材料在销售额中的占比，如通过采用高质量的原材料或是雇佣高技术水平的劳动力，从而为提高价格、进而提高利润率创造了条件。

单纯以规模为导向的时代已经一去不复返了。追求规模一度成为我们的主流思想，这种思想的确带来过高利润。有一个总经理曾经这样阐述过这一经典理念：“只要有了规模，一切问题都会迎刃而解，即使管理水平低下，收入的增加也会掩盖我们所犯的错误。”

但随着中国经济的增速放缓，出现了一批快速增长而最终无利可图的公司。相反，低速增长的行业里却涌现一批堪称世界上最成功的企业。比如，Swatch（斯沃琪）公司在低速率增长的制表行业中始终保持着高利润。

在提升利润率的过程中，企业需要避免两种常见的错误观念：野蛮扩张或者过于成本导向。特别是在销售额不动的情况下，通过降低成本提高利润率，短期来看非常有效，但由于没有关注企业的长期增长，特别是在与增长有关的研发、人才、市场、培训等重要领域由于没有足够的预算和投入，导致企业后劲乏力。

与利润率直接相关的有两个指标：毛利率和费用率。提升毛利率和降低费用率，是提升利润率的两种方式。

首先来看毛利率，毛利（销售收入减去直接成本）是一项未被充分重视但十分重要的生产力指标。企业获得战略收入增长的表现之一是在保持毛利上升的同时，促使收入提高超过市场平均水平。

毛利率在某种程度上也代表公司竞争力和创造附加价值的能力。毛利率增长的背后是业务团队的创新能力领先于主要竞争对手。如新产品的研发、现有产品的拓展以及产品包装的改良；通过有效利用数据仓库、信息技术等提高与经销商之间的沟通速度与响应能力等。(www.daowen.com)

大部分优秀企业的生产力提升都有共同的特点，那就是把提高收入看得比减少成本更优先，它们在利润率上取得优势，主要依赖于毛利率优势。比如，为了解客户、制定解决方案、发展与客户良好的关系而投资。由于建立与客户的良好关系需要大量投入，这样会增加营销费用，虽然在初期可能出现亏损，但一旦成功便会产生可观的利润。

再来看降低费用率。降低费用率需要分析费用的结构和占比，特别是费用（间接成本）与收入之间的关系。降低费用必须着眼于整个企业，否则会顾此失彼，比如销售费用的降低可能会影响销售人员的前端营销的价值，结果与客户之间只是简单的交易关系，而没有投入足够的时间来参与客户的业务，并帮助客户解决在业务发展中所遇到的问题。其次，降低费用率的关键是找到那些没有带来价值的活动、项目或部门，并完全砍掉。

成本费用分析的目的是找出成本费用与收入增长之间的相互关系。事实上，成本不只存在于企业内部，从客户价值的角度来看，客户为了得到所购买商品的全部用途而需要付出的一切——包括原材料、运输、物流、分销、维护等都属于成本费用。因此，成本费用控制必须关注具有战略意义的成本和成本驱动要素，找出成本中心，确定成本点。

在成本费用结构调整中，首先要从业务下手，找出不赚钱的业务，关掉不具有竞争力的工厂。其次，要从人才、客户、产品等角度来分析，与上面一节所提到的战略性增长路径相对应，我们需要在战略性增长的同时，生产力也同步提高。比如，有一家传统面料公司因为客户结构的调整，毛利率从11%提高到35%，主要是因为相同的产品应用到不同的地方，从原来应用在衣服上到后来用在汽车上，价值发生了改变，单价有了极大的提升。但不能因为毛利率提升就止步不前，而是继续将资金投入到前端营销和技术的研发上，特别是客户端的应用创新、工艺创新和设备创新，这样虽然费用提高了，但费用率却因此下降。因此，降低费用率的本质是减少没有价值的费用，增加有价值的费用投入，同时提高投入费用的利用率和成功率。同样，如果因为人员不胜任而影响产出效率，那我们就必须投资培养这些人员或者雇佣更优秀的人才，因为在所有的费用当中，人员的费用率最具提升空间，人员的效率和效果越高，费用率就会越低。当然所有这些调整都需要基于长期和短期的平衡，而不是“搞运动，赶时髦”，我们需要的是持续的、定期的、战略性的分析与改善。

在进行成本费用调整时需要“抓大放小”，抓住主要成本和成本的主要方面。比如让5万元的成本减少10%与让500万的成本减少10%，企业付出的努力大概是相同的。同时按照90／10原则，企业90%的成本是由10%左右的活动引起的，因此降低成本不是让所有活动的成本都减少，而是减少最严重的环节。

为了找出成本动因，发现企业的典型成本中心和成本改善点，需要把整个企业看成一个成本流。生产和营销是企业的两个价值中心，也是成本发生的场所。

成本不完全只是在企业内部，更多的是在企业与供应商、客户互动的过程中，只有合作共创才能信息共享、共同创新。同样，在企业内部大量成本费用的浪费也在企业不同部门或不同业务单元的交叉部分，由于这些部分责任不明确，所谓的“灰色地带”，很容易出现谁也不管，最终大家分摊很多。因此，提高费用率的关键之一就是与外部合作，找出交叉部分，无论是原材料、物流、运输、销售费用、研发费用等，联合大家共同努力，系统性地降低费用。

在年度和季度战略绩效工作坊中，我们都会对公司、业务单元进行类似的成本费用分析表（表8-2），找到成本的改善点，比如什么成本需要增加，什么成本需要减少，为什么？与普通财务报表不同，我们不只是关注成本的绝对值，而是关注成本的结构和成本的相对值，就是说我们需要关注成本的变化对销售额所产生的影响。比如原材料上涨对利润的影响是什么？或者说外发对利润的影响是什么？什么该自己做，什么应该外发？等等。通过年度的成本对比可以清楚地看到成本的变化趋势，同时通过预算和实际的对比可以看到需要管理的空间。

表8-2　B业务单元成本费用分析表

在战略绩效工作坊中我们可以看到，在成本改善中有些部分是管理层可以看到的，比如原材料成本改善。但有些结果是管理层不一定能关注到的，比如包装材料费用的降低。如H公司的管理者根本没有注意到还存在如此一个重要的成本要素，因为在H公司所有原材料是由采购代理采购的，但是包装材料的采购是由从事市场营销的包装设计者负责的。他们过去都没有关注到包装成本，也没有注意到如何包装以便于运输、装卸和储存。因此，在对包装进行系统的改善后，比如从过去的固态包装改为液袋包装，公司的物流运输成本得到极大的改善。

在降低费用率方面，停止做某些不明智的事情总是比开始新动作要快。对于那些想快速改变公司生产力现状的企业来说，这是一个好消息。首先应该放弃什么？比如放弃不能带来利润的业务；停止生产零利润甚至低利润的产品；停止开发新市场等。