在战略性收入增长的过程中，任何企业在业务层面都会遇到专业化和多元化的选择，从而导致业务模式的不同。

硅谷教父、高科技营销魔法之父杰弗里·摩尔在2015年出版的《公司进化论》中把业务模式分为两个相互独立又相互影响的领域：分别是复杂系统模式和规模运营模式。复杂系统模式的专长是以咨询服务为主，处理复杂问题，提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的经营方式。这类公司包括IBM、思科、SAP、高盛、波音、世界银行等。相反，规模运营模式专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户的应用，但其根源是面向消费者的业务，这类公司包括宝洁、耐克、苹果、索尼、希尔顿、谷歌和亚马逊等。

企业要么在客户（产品、市场和最终用途）实现高度集中，而在知识领域上实现多元化，比如以客户为中心提供个性化的解决方案，这需要用到各种不同的知识，但这些多元化的知识都服务于少数特定的客户。或者在客户（产品、市场或最终用途）上实现多元化，并在其基本知识领域上实现高度的集中化，比如把相同的产品或服务卖给不同的多样的客户。从战略性收入增长的角度，可持续增长优势是建立在这两类业务模式其中之一的基础上，而不是把两种模式进行折中。

针对这两种不同的业务模式，在进行战略绩效辅导时，通过对企业不同的主营业务进行价值计算时，可以通过它们的业务构成进行区别。营业额的价值计算公式是非常有用的公式，区别于财务报表的结果统计公式，价值计算公式是指依据营业额的来源进行计算的。

营业额＝∑（客户数量×订单金额／单个客户×交易次数）

在复杂系统模式中，客户相对集中，或者说是企业类的客户，客户数量较少，从几十个到数百个，而且每年每位客户的交易次数较少，一般一年一次或可能几年都没有一次交易，但是一旦采购，每张订单的价格却维持在百万或上千万的水平。这种模式中，5亿的营业额通常来自100个客户，每年下一次订单，每张订单500万。比如，前面提到的H集团下属子公司之一，每年3亿人民币的营业额主要来自18个客户。

而在规模运营模式中，客户数量较多，通常都是个人类客户；即使有部分企业类客户，数量也不多；或者是渠道类客户而非最终的产品使用者。每张订单的金额相对较小，每次交易的价格平均为几百元不等，但交易次数很多，交易较频繁。这样客户的数量可能是几千家或者上万家，而且每位客户每年的交易次数高达数十次。在这种模式中，5亿的营业额通常来自100万名客户每月花费50元，一年消费10次；比如，我们前面提到的步步高下属的vivo的营业额就是由几千万个客户构成，每个订单的单价为4 000元左右。

针对不同的业务模式，战略性收入增长的方式也各不相同。

D集团下属分公司是一家拥有大批销售团队的医药公司，营业额约为8 000万元（人民币），受2008年全球金融危机的影响，2010年公司想裁减销售人员以度过危机，但如果这样做又会影响公司的销售额。然而，即使如此，公司现有的销售额根本不足以养得起这近200名训练有素的销售人员。经过对营业额、客户数量、订单金额、交易次数等深度分析，发现如果公司要在营运上获利，每位销售人员每年的平均销售额必须达到200万元，但目前每位销售人员每年的销售额只有40万元。在公司的年度战略绩效工作坊中，经过团队共创，决定把公司的业务模式进行调整，从过去把一家公司的产品卖给无数的小客户转为把更多的产品卖给相同的客户。

于是，公司在全国范围内开始搜索，寻找那些生产类似产品而且需要全国分销渠道的小公司。公司开始为这些小公司提供分销渠道服务，让这些小公司也能以较低的价格享用优质的渠道服务。结果4年后，这家公司以原有的销售团队，创造了超过5亿元的销售额。其中，只有1／3的产品是原来的，其他都是别家非竞争公司的产品，虽然每家公司的销售份额都不是很大，但每家公司都从中收益。

公司需要清晰地界定自己的业务模式，比如在规模运营模式中，由于客户数量较多，而且很分散，因此单个顾客并不是系统中的稀缺资源。相反，稀缺资源是能够低成本、大批量生产产品或提供服务的生产方式、营销方式或运营方式。即以订单生成能力作为增长的重心。

在辅导中，我发现C集团不同的下属子公司，业务模式并不完全相同，比如子公司A，业务模式就是规模运营模式，它们不直接面对消费者，而是通过渠道来进行销售。作为供应链的一部分，它的增长目标就是创造大批量、多品种的产品，这些产品都尽可能地优化，以满足市场的三项价值原则：价格、实用性和可选性。为保持有竞争力的成本，规模运营模式凭借资源、制造、物流和客户服务等方面的共享基础设施，特别是配送渠道的共享，充分利用规模经济。最后，以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引这些消费者购买或服务。

复杂系统模式的增长方式是对新市场引入新的商品或技术。这涉及一系列流程，首先是挑选客户；其次表明具有说服力的购买理由；然后，必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统，接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟；最后，作为主要的开发承包商，它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。

上面提到的C集团下属子公司B，业务模式是复杂系统模式，客户数量虽然较少，但每个客户都大客户；订单数量不多，但每个订单的生命周期都很长（5—7年），而且每个订单的需求都各不相同。因此，B公司的增长方式就是不断深挖客户需求，考虑所有对购买决策起决定性作用的客户的利益集团，花几个月甚至一年的时间，找寻客户的问题点，并为客户提供独特的差异化的解决方案。近年来B公司的业务增长主要来自少数的大客户的快速增长和潜力客户的爆发式的增长。

在复杂系统模式中，几乎每个客户自身都构成一个独立市场。比如，空中客车和波音公司的商务航线业务在全球范围内只有大约200个主要客户。数量之小，甚至从统计数据上平均地去看几乎没有任何意义，但如果你深入挖掘每个客户的特殊情况，寻找其独特的模式，而不是数字上的相关性，这个时候你会发现，每个客户都会给你奇迹。(www.daowen.com)

有一家制造企业F，从事的是塑胶业务，由于主要客户OA（办公设备）市场的变化，如客户外移东南亚，还有无纸化办公导致OA需求的剧减，营业额逐年下降。一度每个月的订单不到200万，情况非常紧急。在季度战略绩效工作坊中通过深度对话，对业务认知重新定义，从过去做OA调整为做塑胶，目标客户也转向智能终端（主要是中高端手机）的厂家。

由于客户选择正确，加上自己的快速响应，F公司的订单从过去的200万／月上升到一年后的5 000万／月，而且这个数字还在上升中。因此，在复杂系统模式中，客户数量不在多而在于精，特别值得注意的是最好能选择有高成长性的客户，这样哪怕是很少的客户也能实现有价值的战略性增长。

特别需要提醒的是，在复杂系统模式中，主要瓶颈源自少数稀缺要素的供应，而不是为大批量的部件获得最低的价格，这是因为导致整个系统成本增加的主要原因不是库存价格，而是进度的延误。在系统测试中，在最后一块部件装配结束之前都不可能完成。因此由于少数的配件不到位而引发的订单延期会带来整个系统的风险。

比如，有一家能源企业的业务分为两个部分：代工（OEM）和直接用户。OEM业务的特点是品种少、订单大，而直接用户业务的特点是品种多、订单小。由于生产人员没有清楚地理解这两种业务的特点和区别，两种订单的情况完全不同，导致流程混乱，结果对直接用户的订单就因为极少的配件无法及时到达而无法准时交货。归根结底是因为业务模式不清晰造成的。

如果一家公司内部同时存在两种模式，要高度警惕两种模式差异所引起的混乱，特别是在市场方面，在复杂系统模式中，没有哪个价值链中单一成员可以端到端提供所有的产品或服务。因此，市场营销的一个关键问题就是与合作伙伴和战略联盟的协调。比如，要引进用友或金蝶的ERP，需要埃森哲以及甲骨文这类公司的直接投资，还需要华为、Apple以及联想等公司的间接投资。换言之，你必须善于横向协作。在这种情景下，公司品牌和声誉将起决定作用。有品牌的公司得以占据领先地位，并成为其他公司的理想合作伙伴。

复杂系统模式和规模运营模式的增长路径不同，在两种模式之间共享增长方式是有风险的。

比如有一家公司生产的原材料既可以直接卖给组合料厂家做原料；也可以做成组合料卖给家电生产厂家；还可以直接为船公司提供整体解决方案，包括原材料和施工服务。由于战略不清，模式选择不清，不知道谁是竞争者，谁是客户，什么都想要，集团、管理层和销售人员无法达成共识，在长达3—5年的时间里，团队无法组建，客户无法成交，财务持续亏损。

这些年，我见过很多公司战略增长瓶颈在于无法清晰地在两种业务模式中进行正确的选择，甚至完全混淆两种模式的增长方式。

有家合资的汽车内饰公司，当公司制定了未来5年的增长战略时，销售部发现快速增长主要来源于中国自主品牌的汽车市场（C-OEM），于是开始加大团队投入，深度挖掘C-OEM的需求，增长速度得以改变。但同时带来的问题是，公司的客户结构因此发生改变，原有国际品牌汽车的份额在不断下降。当初，奔驰、宝马等公司的订单金额占整个公司营业额的45%，公司的产品占奔驰、宝马内部份额的60%；但由于公司在增长时忽略了战略性客户结构，导致奔驰、宝马的订单份额仅占公司营业额的20%，而公司产品在奔驰、宝马中的份额也降到25%，同时奔驰和宝马的客户投诉不断上升。直到公司开董事会，敏锐的董事长发现了这一点，提醒大家虽然营业额和利润都在上升，但公司的战略却悄然发生了变化，如果再不调整公司增长的方式，公司将逐步成为主要为C-OEM服务的低技术含量的公司。随后，通过战略会议启动了新增C-OEM市场和非C-OEM市场的双线提升方案，把战略性收入增长而非单纯的销售额作为公司的发展目标。

战略性收入增长不仅需要考虑增长的结果，更需要考虑增长的方式，特别是需要从单纯的财务绩效转换到战略性绩效。事实上，在我们辅导的企业中，以上情况比比皆是，长此以往，企业逐步失去战略方向。

在战略性收入增长的实际操作中，首先需要明确的是公司的业务模式，其次才是战略增长目标的设定。业务模式决定了是调整客户结构还是产品结构，如果是复杂系统则是客户结构为主，而规模运营模式则以产品结构为主。最后根据业务模式、客户结构或产品结构来选择是增加战略性的新客户还是战略性的新产品。

有一家年轻的跨境出口的电子商务零售公司，公司的主营业务是通过电子商务（网站）出口低端女装，客户群是拉丁裔低收入女性客户。在公司规划未来的战略增长时，通过团队共创工作坊，总经理逐步认识到公司的业务模式是以产品创新为导向的规模运营模式，因此把营销额的计算公式从原来的“营业额＝流量×转化率×单价”，转换为“营业额＝∑站点营业额＝∑（爆款产品营业额＋非爆款产品营业额）”。这样公司的人才发展也从过去只是重视能提升流量的广告促销人员转变为关注能找到爆款产品的产品经理或能同时经营好产品、渠道和运营的站长。这样公司的战略性收入增长目标和行动也就非常清晰了。

总之，公司经营战略的首要任务是清楚地界定战略性增长的含义，为战略性收入增长找到清晰的路径：新客户、新市场或新产品的增加；客户结构调整或业务组合优化；业务模式的选择和聚焦。同时要平衡好不同路径之间的联动。