那些具有长期发展前景的公司懂得持续保持企业的总收入和净利润增长步调的一致性，以此获得持续竞争优势来创造股东价值。战略性收入增长中第二个有效的路径是优化业务组合和调整客户结构。

在我辅导的集团企业中，在业务组合和客户结构调整方面做得比较好的要数S集团。S集团的业务组合是上下游的组合，比如S集团的一类业务单元重点是做聚氨酯的化工材料，而另外一类业务单元是做汽车内饰的材料，这样不仅可以很好互补，而且进行产业链合作与学习。S集团在每个业务单元的客户结构方面也定期进行优化和评估，比如汽车材料公司2007年的客户主要都是欧美的国际品牌主机厂，而到2015年，客户结构已经调整为中国品牌主机厂为主、国际品牌为辅的模式。随着国内市场需求的增加，这个业务单元的收入在过去的8年保持35%的持续增长，同时利润率保持在两位数的水平。透过定期的战略绩效和主题工作坊，每个业务单元的客户结构持续优化，S集团实现了从2007年9亿到2015年29亿的收入增长，利润率保持在行业的中高水平。

可以说，一个符合企业战略、创造价值且具有灵活性的业务组合，是每一个成功企业的核心。要想通过高效运营获取利润的企业，必须拥有强势的竞争地位，而真正强势的竞争地位来自良好的业务组合。在业务组合中，我们需要严谨分析，哪些业务是我们擅长的，哪些业务至关重要。拟出清单后，再层层过滤，最好能找到行业吸引力高、有发展潜力，同时企业赢取市场的能力高、有较强竞争力的业务（图8-3）。

在企业战略绩效辅导中，我发现对于中小型企业来说，由于行业的选择性有限，同时业务单元较少，通常业务组合中不一定能有多少空间；但在客户结构的调整上，却有很多机会。

T公司是一家做汽车内饰的公司，2009年到2013年公司绩效一直没有起色，公司从外面聘请了几任总经理，都没有实质性的改变，而且情况越来越差，员工离职率增加、利润下降。在危机中，公司尝试从集团内部抽调一名事业部的总经理出任T公司的总经理。这位总经理几乎没有管理过工厂，但是他从上班第一天就开始参与战略绩效工作坊，因此对战略绩效的思想、方法和工具都非常熟悉，其中最擅长的就是人才发展和客户结构的调整。在人才发展方面，他把资深的设备部经理提升为生产部经理，把擅长沟通的技术部经理调整为销售部经理，从而彻底地解决了过去生产部经理与设备部经理的冲突，以及销售部经理与技术部经理的相互抱怨，实现了人尽其才的局面。对外，他开始调整客户结构，把资源向目标客户倾斜，对于长期不能准时付款的客户说“不”。同时，通过持续的定期战略绩效和团队工作坊，提高员工的士气和团队服务客户的能力，在2016年就实现了收入的倍增。(www.daowen.com)

图8-3　优质业务组合图

在战略性收入增长中，我们不能为了增长而增长，实施盲目扩张如进军新市场、开发新产品、增设分公司、争夺新客户、进入新领域、调整新模式等，这样会失去原有的核心业务。这类扩张超出了企业的承受范围，带来的麻烦远高于收益，最后，这些企业从终点又回到起点，重新经营过去最擅长的业务，更糟糕的是，损伤的元气需要耗费多年才能恢复。

近些年来，随着经济环境的不断改变，很多企业都展开了所谓的转型和升级的活动，但由于缺乏科学的指导方案，大多数以失败收场。比如服装行业的J公司从外贸B2B到转向内贸的自有品牌的B2C的失败；IT行业的G公司从原来的IT硬件贸易转换到自主品牌软件开发的失败等。这种失败并非只有小公司，其中也不乏大型跨国公司的身影。比如2009年，为了征服消费电子市场，思科曾大肆并购扩张，仅一年就推出新产品400种，上马核心项目超过30个。然而，两年后思科就紧急关闭了所有消费类业务，选择退回原来的B2B领域。

因此，在战略性收入增长中，除了创造新的产品、增加新的客户或新的市场之外，通过业务结构的优化和客户结构的调整，可以发现和找到足够的机会和空间，而且随着结构的调整，公司的人才也得到提升和发展，可以说是人才和客户双发展。