上面我们提到的H集团，在增加新客户、新市场或新产品的方式不同于简单的数量增加，而是伴随着组织的成长，各个业务单元自然发展出来的。比如由于重视企业文化建设、机制创新和系统完善，企业逐步形成了“以员工成长为中心的内部创业、公司成为学习与成长平台、领导者成为赋能教练”的氛围，不同业务单元激发员工自下而上的一线创新，分别实施了“全员营销战略”“大客户战略”“项目专案团队”“技术创新奖”“项目跟投”等，公司的业务开始不断进入新的领域，区域拓展到东南亚、美国、欧洲等；客户从传统的OA逐步渗透到家电、汽车、医疗、手机、飞机等智能行业；人才从本土化逐步开始国际化，如日本、泰国、西班牙、德国、美国等。这些都不是事先设计或者规划好的，而是随着公司的发展和定期工作坊的展开自然产生的。

图8-2　收入增长路径图

可见，战略性的收入增长并非来自强行实施，而是组织发展和学习成长所孕育的成果。关于这一点我们不得不再次提到步步高公司。(www.daowen.com)

步步高公司创立至今已有20多年历史了。1989年，28岁的段永平去中山市怡华集团下属的一间亏损200万元的小厂当厂长，这家公司所推出的小霸王学习机、游戏机在中国风靡一时，而在段永平担任厂长5年后的1994年，小霸王也成了年产值10亿的公司。1995年，34岁的段永平创立自己的公司——步步高，在不被看好的情况下开始了新的征程，也掀起了中国一个黑马军团的开始，先后成为复读机、电话机、VCD、学习机的中国市场第一。手机领域，在功能机时代，当时国产手机一片低迷的时候，大家都觉得没法做的时候，它却做了，又在国产手机前三里占据了2个位置；而到了智能机时代，它再次以两个品牌成为中国市场的佼佼者。

战略性收入增长，特别是新产品、新市场、新客户的增加不是表面看到的战略；有时候，战略只是结果，看不见的则是公司的系统和文化。步步高在一个变化超速、竞争激烈的时代能够不断调整主营业务，长期保持稳定的收入和利润双增长，就是系统的力量。与此不同，通过合并与大型收购的确可以借助协同效应实现一次性成本缩减，但这种成本缩减通常源于合并后企业内冗余部门的撤除，而极少源于可持续收入增长率的提高。

战略性的收入增长是随着企业业务和运营水平的不断发展而在组织内部逐渐产生的，从而能够发现未被满足的需求，开发出新的产品与服务，并凭借强大的系统能力将其变为绩效增长。相比依靠一系列大宗收购来刺激增长，增加主营业务收入的增长能持续为企业带来更好的回报，风险更低。

当然，我们并不需要全盘否定收购的意义，在某些情况下，企业的规模（或者说与竞争对手相比你的企业的整体规模）至关重要，这是企业与行业巨头展开竞争不可或缺的因素。同样，有时在一个行业内也可能掀起企业的合并潮，在这股合并潮中，企业要么变得更为强大，要么就处于竞争中的不利地位。