产品定位不仅要关注产品的销量，还要关注产品的趋势。产品生命周期模型也许是最著名的行业演变模型，该模型认为，行业会经历四个阶段：导入、成长、成熟和衰落。研究显示，一个行业或一类产品的演变取决于一系列因素的互动，包括对手公司的竞争战略、客户行为的变化以及法律和社会影响等。

产品定位的关键是首先要确保找到自己的爆款产品，所谓爆款产品不仅是指销售量大，而且是指无论遇到怎样的危机，这个产品都有人需要。比如CT（计算机X光断层摄影术扫描仪）永远地改变了医疗器械领域的格局。1976年在GE公司，它只是2.15亿美元不赚钱的产品，到2000年，这部分业务已经成了GE所有业务中一颗璀璨的明珠，每年可以达到70亿美元的销售额、17亿美元的利润。

爆款产品不仅能解决客户的痛点、超越客户的期望，而且能引爆客户的转介绍。现实中，很多公司的特点是产品很多，但是爆款很少，更多的是生意思维，客户要什么就提供什么，而不是在少数产品上投入足够的时间和精力，精益求精。比如，一家传统的纺织公司，由于不愿意放弃任何一个订单，导致最后一个不到200人的制造厂生产的产品系列包含上百个品种，而真正适销的品种不超过2个。同时，这2个品种所创造的收入不得不弥补另外90多种销售不好的产品所消耗的成本，这还不包括为了生产这些产品所需要维护的设备、准备的人员等。

爆款产品需要的是聚焦和极致，企业在业务战略方面的核心瓶颈之一就是产品混乱。产品种类繁多不仅混淆客户的心智，而且会极大增加企业从开发、原材料采购、生产、仓储、运输等所有过程的成本。如果成本合理，大多数企业生产的主要产品完全有竞争力，但由于只有少数产品能真正收回成本，从而把资源浪费在大批量没有利润的产品上。

比如，在辅导一家医药流通企业集团时，我们发现每个业务单元的产品品种数量混乱不堪。在经营长达15年的时间里，几乎没有人对产品进行过任何专业的盘点和分析，他们更多的只是关注销售规模、供应商关系和返点；结果是客户要的产品几乎没有，自己有的产品客户又不需要，导致库存积压，回款超期，现金紧张。(www.daowen.com)

直到2014年的战略绩效工作坊，通过多次绩效对话，业务单元总经理意识到，产品是人才和客户之间联结的纽带。作为流通行业，没有匹配的产品，人才和客户就失去了联结，带来双方的不满。于是，从2015年开始，凡是重视产品品种经营的业务单元，业绩都得到大幅度的提升：销售额增加，利润翻番，客户满意，士气大增。

从此，这家公司把经营产品品种作为公司的主要业务战略，不仅关注销售人员绩效达成率，更关注客户品种的满足率。把采购、销售和开票构建成客户服务的“铁三角”，彻底地解决了销售责怪采购不了解市场，采购抱怨销售不了解产品，开票责怪销售与采购不了解客户等之间的内耗。

给产品进行细分和定位并不太困难，难的是如何评估已经发生变化的产品。特别是出现销售退化迹象的产品。我们怎样才能知道今天的生财产品会变成明日黄花？哪些产品是错误的投资？不同产品的寿命是不同的，有些产品的寿命只有几个月或几年。而有些产品却似乎是另类，比如阿司匹林到现在已经有上百年的历史了，期间几乎没有什么变化，而且几乎没有变得过时和被人厌倦的迹象，而它所处的行业是以瞬息万变和创新率高而著称。