顾客（客户）细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔·史密斯提出的，其理论依据主要有两点：顾客特征（细分客户）与顾客反应（需求细分）。顾客是天生就存在很大差异的，只要存在两个以上的顾客，需求就会不同。任何一个企业不能单凭自己的人力、财力和物力来满足整个市场的所有需求，这不仅因为企业自身条件的限制，而且从经济效应方面来看也是不足取的。因此，企业应该分辨出它能有效为之服务的最具有吸引力的细分市场，集中企业资源，制定科学的竞争策略，以取得和增强竞争优势。

在对一家为能源行业提供配套的公司进行客户分析时，我发现在长达十年的时间里这家公司几乎没有对客户进行过任何分析，更别说对产品和人才进行分析，把人才、客户和产品进行匹配。似乎客户就是公司的，跟其他人没有关系，销售人员不断流动，客户的类型和数量也在不断变化。不但客户类型混乱，需求不清，什么订单都接，导致产品品种繁多，生产排单混乱，交货期延迟；引发应收账款高居不下，销售人员无法及时拿到奖金，出差费用报销无法兑现，又导致销售人员不愿出差拜访客户，甚至离职。整个企业进入恶性循环。

经过定期的战略绩效工作坊之后，我们逐步帮助他们把客户按照使用者分为主机厂和配套厂，按照渠道分为公司直销和代理分销，这样构成一个客户分类矩阵。通过分析发现，公司目前的客户几乎散落在各个区域，而且还有其他没有在这些区域的客户，比如贴牌（OEM）的客户等。最后大家达成共识，在巩固主机厂直销的客户（D区）基础上重点提升主机厂分销的客户（C区），这样不仅可以发挥公司技术应用的优势，同时利用代理商的本地化管理的优势，可以减轻公司的资金和销售费用的压力（图7-2）。

图7-2　客户细分(www.daowen.com)

通常，在既有产业中，和同行或产业体系中的各种企业进行合作是最基本的策略构想与行动。但更理想的是通过对客户的成长性进行分析，重新定义市场，进入无人竞争的蓝海。

在2010年的一次战略绩效会议上，L公司发现自己所在的传统纺织业已经产能严重过剩，应收款和库存高居不下。通过深度对话和研讨我们发现，真正的局限是高管对市场的定义，一些自以为聪明的高智商管理人员把市场定义得非常狭窄，认为要实现增长只能通过价值链上下游延伸，如向上游做品牌，或向下游与渠道商合作，或者销售方式的变化，如向电子商务发展。结果花了整整两年时间的努力，不仅没有起色，资金链反而变得更加紧张。

在2012年的一次公开高管领导力课程中，L公司的总经理与汽车行业的总经理之间的一次谈话中，决定将业务转为汽车内饰配套。这一转变打破了传统的思维定式，拓展了更为广阔的市场视野，改变了L公司的成长速度。通过重新定义市场，此后的5年中L公司的业务增长进入了快车道，不仅营业额实现了快速增长，利润也比过去增长了3倍，企业重获生机。

由此，对于客户分析，关键不在于简单分类，而是找到未来的机会和新的增长点，这需要思维转换和痛苦转变。特别是当价值转移到新的客户群时，最具挑战的莫过于运营方式的转变和团队能力的提升。如L公司，在转型中经历了惊心动魄的挑战，不仅大批设备被迫以低价出售，同时因为向原来的客户说“不”而影响了账款的回收，营业额从原来的高点迅速回落，进入一个新的爬坡期。这个过程中，企业家和领导团队如果没有足够的耐心和信念，转型都不可能成功。