客户的成长或增长，对于业务战略来说是关键驱动因素，由于业务增长是所有公司长期生存能力的关键，所以客户成功是非常重要的指标。在大多数行业中，企业必须不断地寻找新方法来实现差异化和构建竞争力，这在早期的客户导向型企业身上，它们已经找到了答案。

有一家集团公司，下属4家子公司，最初大家都是为OA（办公设备制造商）提供配套服务。但自2011年开始进行战略绩效工作坊期间，由于选择的客户对象不同，5年后的结果大相径庭，其中发展最好的是一家为手机配套的子公司，在短短的3年内业务增长了3倍，其次是汽车、医疗、家电的配套，最有危机的是一直为原来OA配套的子公司，因为OA行业因为移动互联网的出现已经日渐衰落。

今天，客户经营与发展已经成为业务战略的首选。但在2000年以前，要让管理者在制定战略或投资时考虑客户选择、以客户成长为中心、帮助客户成功、关注客户留存管理等，几乎是不可想象的；但是在2012年之后，客户的满意度和忠诚度已经作为一个重要议题飙升至CEO雷达屏幕上的第一位。客户关系管理和客户管理的优先次序也因此而发生了扭转，从吸引客户、发展客户、留住客户变成了留住客户、激活客户、发展新客户。

客户作为企业发展的第二条生命线，有远见的企业已经开始和客户共同创造解决方案来满足客户的深层需求。客户共创是企业和客户以创新形式的互动、服务和学习机制来共同创造价值。客户共创源于客户的个性化和独特体验，是一种持续学习、增强和受益于客户满意度的驱动因素。

客户满意度的最佳衡量方式就是进行实地考察，考察对象不能仅限于公司的“忠诚”客户。总经理需要拜访那些订单量不稳定或下降的客户，这些客户都是销售人员不愿去拜访的。在拜访客户过程中要注意总结经验和教训，并从多个角度反思：我们如何才能做得更好？

在实际的衡量中，可以运用客户重复购买次数（复购率）和客户转介绍的意愿来考量。企业可以参考咨询顾问弗雷德·赖克尔德发明的客户满意度测评系统。其中净推荐值（NPS）主要关注的问题是：你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务？从结果来看，NPS不仅评估了顾客满意度，如果领导者可以利用它来快速解决客户的问题，还可以提升员工敬业度，可谓一箭双雕。

比如，汇华作为一家企业教练服务公司，我们就把客户满意度作为公司首要的奋斗目标，坚持客户的成功是我们存在的动力，客户的困难就是我们的工作。公司本着“汇聚全球智慧、成就卓越绩效”的使命，我们的口号是“有困难，找汇华”。公司所有招聘的人才都是按照客户的需求进行挑选，确保与客户未来的战略增长和挑战相匹配，同时通过团结一切可以团结的合作伙伴，定期与客户进行全方位的接触和沟通，长期与客户进行深度对话，共创独特的价值。随着客户的绩效持续增长和组织的健康发展，他们开始发自内心向他们周边的人推荐我们的公司和服务。因此，业务拓展到全球的不同区域、不同行业，而公司几乎没有一个专职的销售人员，所有的客户都来自转介绍。

这样我们和客户的合作时间（重复购买次数）已经超过7年、10年、15年，而且转介绍的深度（净推荐值）已经超过了五代，就是说转介绍的客户因为感觉满意再次转介绍已经超过五层了，这些客户也已经构建一个共同成长、相互帮助的生态网，同时我们的员工在这个过程中同步成长，与客户之间形成了水乳交融的关系，此所谓“助人助己、成己达人”。

对一个企业来说，不仅需要知道客户最想要的是什么，同时也需要前瞻性地引导客户，与客户共创未来需求。

曾经有一家快速崛起的物流包装公司的创始人在回顾公司迅速增长的驱动力时说：“我们创业成功最主要的因素就是客户共创，以客户为中心，我们把每个客户当成一个项目来做，每个客户的每个项目，我们都成立一支项目团队，团队成员由来自不同部门的拥有不同知识结构和不同特点的人组成，并通过与客户的不同部门进行充分的接触和定期的交流会来为客户提供增值服务，我们从创业开始就提出‘服务重于产品’，为客户提供整体解决方案。”

我们认为，真正决定一个企业是什么样的企业，决定企业生产什么、生产多少，决定企业有无存在的价值和发展前途的，不是企业的利润动机，而是社会或顾客的需要。特别是在当今外部环境不断变化的过程中，保持企业活动与市场、顾客需要之间的平衡或动态均衡，是企业生存和发展的根本条件。企业组织中的任何一项活动，只有同客户需求密切联系和结合时，才能具有明确的目标、丰富的内容和旺盛的生命力。(www.daowen.com)

放眼周遭，你会发现，产能过剩导致供大于求，互联网飞速发展导致信息透明，客户的降价要求日趋强烈。在新的市场态势下，光靠产品好、关系铁已经不足以争取到更多的订单，有时即使能拿到订单，利润也所剩无几，甚至做得越多亏得越多。

面对这样的困境，单纯从财务角度来考虑业务战略已经无法突破，因为企业自身的成本压力也无法消化。因此，突破的办法只有一个，那就是思维转换：不再把自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如何尽自己的一切努力，帮助客户成功。也就是说，从过去的“以自我为中心”的财务导向转为“以客户为中心”的价值导向。

这种思维转换不仅与总经理有关，而且需要公司所有成员的高度认同。很多公司虽然口头上以客户为导向，但实际的绩效考核指标还是财务第一，或者以岗位为中心，无视客户需求，过于关注短期利益而忽略客户价值。比如，以客户价值为中心，你需要问：CEO与客户在一起的时间有多少？公司倾听客户意见的方式是什么？公司是通过什么制度或活动将客户价值导向的理念落实到文化上？

杰克·韦尔奇在企业内部推行六西格玛的时候，他发现，过去之所以没有效果，主要是因为过于注重公司内部导向而没有从客户的角度看问题。比如，六西格玛虽然只是关于一个方差的问题，但如何在六西格玛的应用中将平均值和方差联系在一起，同时让客户感觉到价值的创造，这是一个突破。过去，人们只是计算了制造或服务周期，并没有将客户体验联系在一起。比如，如果能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么进步就是50%。当六西格玛项目成员在那里独自欢庆胜利的时候，客户却什么也没有感觉到，因为有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。当把当初的平均交货期改为按照客户合约的交货时间正负一天（±1），交货的数量范围从15天（2—17天）降到2天（7—9天）的时候，客户确实感受到进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期。一旦得到客户的认可，取得的效果也是惊人的。2000年，GE飞机引擎领域在50家航空公司做了1 500个项目，帮助客户获得了2.3亿美元的经营利润。通过将内部运营与客户的需求并轨，最终赢得了更密切的客户关系和更多的客户信任。

现在新的商业概念、新技术和新观点层出不穷，但都不能替代客户导向的战略思维。特别是面对外部巨大的压力和挑战，一个企业往往无法独自承受，就需要企业能够与客户、供应商以及其他企业深度合作与交流，形成共生共长的价值网络。真正的客户导向需要你深入客户的业务，与他们并肩作战，通过与客户充分互动共同创造价值。这样的共创过程有一大收获，就是减少客户流失。

通常，企业流失客户的原因不外乎两个：傲慢和拒绝改变。总是有很多公司几乎从不倾听客户的声音，当客户意见和企业自己的观点、经验有冲突时，管理者几乎不关心客户的直接反馈。当员工提到客户表达的期望、话题或关注点的时候，管理者往往用自己个人的看法做出反击和质疑，或贬低客户的想法。比如，一家汽车公司谈到消费者在汽车展示厅参观时往往会检查一辆车的咖啡杯架，一名顶级的欧洲CEO反驳说：“我们造车是为驾驶，而不是用来喝咖啡的。”会议桌周围的频频点头显示了多数管理者都支持他的观点，即便该公司50%的客户都表示不会再购买其产品。那么，问题出在哪里呢？客户思维！

一个眼界真正开阔的人要将目光投放到办公室以外很远的地方。最具标杆价值的是沃尔玛公司，沃尔玛所形成的竞争力来源被命名为“高效消费者回应”。为了做到对消费者的高效回应，为此，沃尔玛展开一系列的企业合作和信息交流，它关注每一天顾客消费者的需求，把这些信息分享给所有的供应商，随时和供应商一起来满足客户的需求。

同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对产品和顾客的理解，另一方面得益于合作伙伴。当数以万计的开发企业汇聚在苹果的平台，分享客户的信息、共同满足客户的需求、提供全新顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者了。

在战略绩效工作坊中，我的第一个问题通常是：我们的客户是谁？他们发生了什么变化？一个合格的企业家或领导者需要敏锐地感受到市场形势的变化，特别是客户的变化、供应链的变化，从中找到未来的趋势。只有通过与客户直接接触，企业家才能够找到解决客户问题的方法，激发起客户的热情和创造力。

共创“客户价值”，是根本性的战略原则，不仅需要客户思维，还需要一系列的工具和技术才能落实到组织行动，接下来将从客户细分、客户定位和客户开发三个层次展开。