今天，人才已经直接影响到企业战略的成败，但有越来越多的企业面临着中高层管理人才和业务人才的短缺。单纯靠外部招聘已经很难满足企业战略发展的需要，唯有系统发掘企业内部有潜质的员工，并结合业务战略培养和发展更多战略性人才，才能应对不确定的未来。

业务战略的核心是人才匹配，那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能，把业务需要和个人能力相结合，花时间和精力把每个人安置在他们最擅长的岗位。

业务战略中一个经常犯的错误是，以个人专长或个人偏好来确定工作的重点和资源的使用，却没有将工作重点和资源集中在满足客户的需求上。业务战略的重点就是要把“关键人才”集中在真正创造客户价值的职能上。

一家汽车内饰公司为拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪，这个团队是由上百名花大价钱培养的人才构成，大多都是名校的硕士、博士。但是，通过对他们进行工作分析和配置状况研究，却发现他们虽然工作很努力，但做的事情与公司的业务战略以及客户的需求相差甚远。他们中的大多数人都在处理与业务战略无关的问题，几乎很少去拜访重要客户的工程技术人员或客户的技术服务人员，他们的理由是销售人员没有邀请，或者我手上的活还有很多未处理等等。

同样，在许多公司，销售人员的配置也不合理。对于难以销售的老产品，公司却分配数量众多的销售人员。而对明天的重要产品却很少得到销售支持。

比如，有一家做工业建筑的公司，由于传统业务遇到瓶颈，公司开始启动新的业务和国际市场，但由于传统业务的体量巨大和惯性力量，使得新业务所需要的人才迟迟无法到位，导致错失商机，公司不得不在传统业务中挣扎。人力资源部的理由是：“我知道你需要人才，但我们却没有能力来支持你，因为公司的财务导向，我们几乎没有人才储备和技术积累，现在外部招聘很难，内部选拔又没有人。再说每个子公司都有自己的短期绩效指标，如果人给你了，他们自己就无法完成业绩。”

可以说，很多公司一直都按照以上方式配置研发部门、设计人员、市场开发人员等，他们关注的多是业绩，而不是业务战略；关注的是内部事务，而不是外部客户；关注的是昨天的问题，而不是明天的机会。

我们不妨尝试着按照以下的表格（表7-1）来检视自己的公司发展新业务所需要的人才的配置状况。

表7-1　业务战略人才配置表

表7-1中把战略业务分为三类：核心业务、新增业务和未来的业务机会，在准确地进行业务定义的基础上，通过每个业务战略所需要的营销人才、技术人才、专业人才和管理人才的深度分析，可以清楚地看到业务增长或业务单元战略与人才发展的匹配度。(www.daowen.com)

通常，劳动力的部分可以用自动化来取代，但是知识创意部分是特殊的人力资源，人才作为知识的载体，只有将他们具备的知识应用于与客户需求相关的工作中，才能转化为战略绩效。因此，企业必须把人才和客户视为一个整体，清楚地了解企业分配给客户、产品和服务的资源和努力。“我们的人才结构有问题”，一家成长型公司的总经理深有感触，“我们的品管人员有十几个，而技术人员只有不到三个，这样的结构太不合理了。质量是设计和制造出来的，不是检查出来的；而且设计才是最大的成本优化中心，显然我们需要调整。”要实现业务战略，企业需要聚焦少数几个方面，人力资源必须集中于业务战略中与客户和产品相关的工作，特别是高层次的人力资源。

通过业务战略的人才盘点，接下来就要反思人才与客户需求匹配吗？有以下一些问题是需要经常思考的：

●你的销售团队是否关注最有潜力的客户？

●你业务团队的人才结构能否满足客户真正的需求？

●你的销售团队是否需要按照客户的行业进行规划？

●你是否按照客户需求细分技术来更新、重新定位产品？

●你是否会利用细分技术对客户做进一步的划分，从而为当前产品发现新的客户？

●你的销售团队是否了解客户的决策过程与社交网络？

●销售人员是否会剖析客户面临的机遇和挑战，并应用智慧帮助客户实现业务增长？

……只有把合适的人才与合适的业务、客户、产品进行合理的配置，才能帮助客户实现有价值的增长，同时实现公司的业务增长，即所谓“着眼于客户，服务于客户，与客户共舞”。要践行这个理念，就必须不遗余力地经营人才。