在长达15年的战略绩效辅导中，通过观察和思考上百家来自不同地区、不同行业、不同阶段的企业，我发现战略成功的关键因素首先是选择正确的人，然后投资人和发展人，其次才是客户和产品。人是对的，企业就有正确的方向和持续的进步空间，虽然速度有快有慢；如果人是错的，或者说是不适合的，要想有好的战略绩效几乎不可能。

在辅导一家化工企业时，我留意到，战略绩效好的业务单元首先都有合适的人才，战略绩效差的业务单元则面临人才的缺失，特别是业务单元的带头人。其中有一个业务单元从2008年到2013年间换了6任总经理，业绩一直没有气色，风雨飘摇，士气低落，几乎到了要关闭的程度。2014年，集团从下属业务单元抽调一个业绩不错的总经理来经营，这个人虽然没有经营过工厂，但因为长期受公司价值观的熏陶，领导力很强，在不到一年的时间公司就扭亏为盈，接下来的3年连续实现利润的增长。

无独有偶，我在辅导一家医药流通行业的5年间，5个业务单元的带头人几乎全部都重新调整了，而且每换一个总经理，整个业务和团队都得到极大的释放。因此，业务战略的关键是人才战略，没有人才培养和发展就是没有业务的快速发展。

诺贝尔经济学家获得者罗伯特·默顿·索洛发现，除了土地、劳动力和资本三要素之外，还存在大量剩余要素在推动经济增长。其中最重要的就是知识。正因为知识没有极限，使得增长充满可能性。也是因为“知识”地位的提升，人的作用开始变得日趋重要。

无论是熊彼特，还是德鲁克，都一致认为，具备企业家精神的领导者作为重要知识整合者和创造者，对业务发展起着重要的推动作用。在《经济发展理论》一书中，熊彼特大胆阐述企业家在现实世界所起的关键作用，在他的定义中，企业家不是一位埋头苦干的企业管理者，甚至不是一家成功企业的所有者或首席执行官，企业家是“现代版的行业引领者”，孜孜不倦地寻找创新的机会。战略不是四处出击，而是在一个领域付出足够的努力，通过激发每个人的知识释放带来了经济增长的无限潜能。

早在1964年，德鲁克就在《成果管理》中说过，企业存在的目的是在外部、在市场上，内部只有成本中心；企业存在的目标就是要为社会、商业、经济体创造绩效。一个企业只有坚定不移地把创造客户价值作为宗旨、使命和任务，高度重视各种资源和财富的有效利用，才能真正创造有价值的业务。

2012年8月17日收盘时，苹果的股价达到648.11美元，市值冲到6 075亿美元。2012年9月18日，苹果公司股价正式超过700美元，苹果也以超过6 500亿美元的市值成为全球最有价值的公司。

苹果的成功有目共睹，究竟是什么造就了苹果公司的成功？从战略的源头来看，苹果的成功绝非偶然，它的研发（人才）、生产（产品）和营销策略（客户）紧密相关、彼此促进。(www.daowen.com)

苹果的研发战略使其产品获得了很高的价值，决定了产品的竞争优势不在于先进的硬件，而是优秀流畅的操作系统和出色的用户体验，这就是一种产品差异化的过程。在生产战略选择上，苹果有能力采用完全外包策略——苹果不需要保留核心硬件的自制活动，它的产品没有核心零部件，因而不依赖于专门资产的投资。完全外包帮助苹果公司避免了自制带来的低效率和高成本，继而提高了利润。高价值和低成本，苹果的产品具备了基本的成功要素。

有了优秀的产品作基础，苹果得以采取比其他电子企业更为大胆的营销策略——饥饿营销和高定价。饥饿营销提升了苹果品牌在消费者心中的地位，消费变得容易多了。而高定价则不仅增加了苹果的营业收入和利润，为下一代产品的研发提供基础，而且反过来给消费者传输了一种信号——只有高价格才配得上苹果的产品。这两个营销策略都离不开研发生产战略的成功实施，没有优秀的用户体验，产品便吸引不了足够多的消费者以实施饥饿营销，也说服不了消费者为产品付出高价格。

可见，业务战略的本质首先是经营人才、经营客户和经营产品。在吸引和发展优秀人才的基础上，发现有增长潜力的客户和创造前瞻性的产品。特别重要的是需要充分考虑人才、客户和产品三者之间的内在关联性，通过深度分析，找出最佳的组合解决方案，并把最稀缺的人才集中在最可能取得成功的领域（图7-1）。

业务战略中“以客户为中心、专注客户需求”，不仅仅体现在产品特征或渠道建设上，而是回归服务与价值的根本，保证与客户接触的每个界面和每次互动都要为客户创造独特的价值体验。要注意，客户不只是直接客户，还包括客户的客户以及供应商和合作伙伴等。

图7-1　价值共创模型

价值共创是指让企业员工和客户充分接触，包括技术交流、合作开发、定期研讨会等持续解决行业的重大问题和技术难点，从而产生新的价值。以下将分别从人才线、客户线和产品线三个价值创造之源来分析如何发现和增长有价值的业务。