如何有效地进行基于组织的人才培养？如何引导组织人才持续健康地发展？如何打破障碍人才发挥的局限？关键在于组织的绩效考核机制与执行机制。下文以美的为例来说明组织结构、人才发展与绩效考核的相关性。

创立于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。从1968年成立，到2012年8月董事长交接，美的公司的治理机制经历了从“家族化”到全面开启职业经理人时代。

美的集团治理的主要特征是：通过事业部的改革，推动了公司在各个产品领域的专业化拓展，快速做大做强；然后将事业部定位向战略性经营单元转变，成为面向用户的全价值链的经营管理中心。在分权机制方面，明确重大经营管理事项，优化公司治理体系，落实三权分立原则，制定分权手册，权限管理制度化，加强分权事项执行管控、全部分权事项IT化、流程化。在集团总部、事业部以及事业部下属的经营单位的三级分权和信息管控体系中，做到集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。

美的职业经理人的培养机制，以专业管理者、各职能部门总监，职业经营者、事业部负责人，内部企业家、董事长为核心的高管团队等构成职业经理人梯队，通过充分放权和以业绩为导向的考评激励机制，成为职业经理人成长的平台，培养优秀的职业经理人团队。在激励机制方面，通过年度经营绩效激励、年度奖励、浮薪及股权激励等“3＋1”的激励模式和以绩效导向的年度经营考核、战略目标考评的契约精神和刚性的重大事项问责机制相结合的考评机制。在约束机制方面，对职业经理人红线约束，一票否决强化员工日常行为规范，对外部合作伙伴实施十大禁令等措施进行文化牵引。其中红线包括：做假账、以权谋私、未经许可投资竞争或配套产业、滥用职权损害公司利益、泄漏商业机密、妨碍监督或包庇违法乱纪行为^[1]。

美的的成功相当程度上应归于绩效考核机制的完善。任何组织想要获得持续发展，有些东西是必要的。具体来说，包括：财务管控（资金集中管理，数据说话、业绩导向，透明管控、创造价值），战略管控（治理规范、战略规划管理、重大投资管理），审计监察（内控和审计、绩效审计、流程审计、专项审计、刚性的责任追究），法务监察（设立廉政办公室、开展职务腐败专项治理行动），人力资源（敏捷型组织、赛马机制、执委会、管委会管理、敏感岗位轮岗、管理层亲属回避），流程与IT管控（全流程管理、主数据管理、IT系统建设）等等。(www.daowen.com)

然而现实中，很多公司缺乏有效的绩效机制，比如战略、绩效、目标、资金、人才、市场等重要决策是如何制定的？权限如何划分？总经理是否有权调整年初制定的目标？决策团队如何组建？谁有资格参加公司的重大决策会议？需要达成什么共识？会议的机制有哪些？在用人方面，如果人员达不到绩效目标怎么办？如何建立与国际人才接轨的市场化机制？如何吸引优秀的人才？优秀的人才需要怎样的环境？接班人如何产生？等等。对这些问题的思考和解决都应该最终形成制度规范，并且能够有效得到贯彻。

绩效考核机制的核心是人才发展。企业必须考虑清楚我们需要何种人才？岗位特征与绩效考核设计取决于岗位和技术的不确定性。比如研发、业务、高管等岗位，他们预期绩效的成功率是低概率事件，因此建议KPI以结果为导向，重赏轻罚，筛选和淘汰并重，高自主性和决策权下放，保证一定的流动率。而装配线上的作业员，他们的预期绩效的成功率是比较稳定的，因此他们的KPI应包含投入、流程及结果指标，对这种岗位来说，培训和程序是至关重要的，适当的激励是关键，筛选和匹配同样重要。而对像核电站操作员或飞行员这样特殊的职业，预期绩效必须是正面的，一旦绩效出问题就是灾难或事故，他们的KPI，投入指标、流程指标比结果更重要，其中包括行为、能力、品格等重要绩效考核指标，着重于升迁而非短期奖金，重视内部培训，反复训练，按章处理，按流程办事，一般不鼓励创新，有严格的筛选和淘汰机制，重经验，流动率低。

可以说，唯一真正能“控制”组织的就是人事考核机制，它们是对组织的信念、想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。