大量企业的实践表明，员工离职的首要原因是公司缺少个人发展的空间或者工作缺乏挑战性。组织要持续发展，一方面需要建立人才发展的通道，另一方面也需要有利于人才发展的机制，这也是为什么组织发展到了第四个阶段需要董事会制，而且尤其强调部门所有权和经营权要合二为一的原因：承担经营绩效的人能够和投资者一起成长，而这个成长机制的设计解决了组织持续发展的问题，而不仅仅是战略绩效的问题。

比如，宝洁公司的组织结构经历了母子公司结构、国际分部结构、全球地区结构和全球混合结构的变迁。目前，宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构，这种组织结构的特点是能够适应不稳定的、高速变化的外部环境。事业部制结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

可以看到，事业部制组织结构不仅有效地处理了权力分配的问题，有利于实现全球的效益，而且避免了原来不注重本土人才发展的弊端。如果我们需要致力于构建和管理一家伟大的公司，那么在时间和资源分配上，就要求我们把主要精力放在思考组织的人才发展通道的设计和优化上，而不只是整天思考特定的产品、市场或利润等。记住，不是因为规模和利润就可以成为伟大的组织，而是源源不断的人才发展才能持续不断地提供优越的产品和服务。

传统基于短期绩效的组织结构急需要变革，那些制约人才发展的组织文化亟待创新。

在辅导S公司时，从2010年开始我们不遗余力地通过“定期工作坊”来梳理组织的人才发展通道。在过去的6年时间里我们不仅重塑企业的VMV（愿景、使命、价值观），帮助企业从少数的几个创业者的愿景、使命和价值观进化到由组织成员共同打造企业的愿景、使命和价值观；组织结构从直线制、职能制逐步变革到事业部制度；同时集团对子公司的管理模式也从过去单纯财务管控或直接命令向通过战略和财务相结合的系统管理模式转变；经营模式也从过去仅靠总裁个人进行管理的方式过渡到通过经营管理团队来对公司进行管理的团队领导团队的方式。

这一过程中还伴随着公司人力资源部的建立、人才发展流程的优化、战略绩效跟进体系的完善、领导梯队发展计划的实施、雏鹰计划的展开、企业经营管理委员会的建立、董事会制度的完善、员工持股分配方案的建立与实施、内部创业计划、技术创新奖励方案、高管绩效考核制度、案例分享机制，内部领导力成长分享会等一系列机制。通过这些结构、机制和文化的建立，这家公司实现了5年7倍的绩效增长，同时还为今后的发展打下来扎实的基础。

事实上，在组织中构建无阻碍的人才发展通道并非一蹴而就，而是持续改善和创新，这需要足够的耐心和智慧。(www.daowen.com)

在辅导一家大型医药流通企业时，为了进一步释放组织的生产力和提高组织的核心竞争力。我们提出“小型业务部门”的观念，即授予部门经理经营自己部门的权力和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样，同时对提出有助于节省成本、增进服务、提高效率等创意的伙伴，实行现金奖励和公开褒奖的制度。为了帮助落后的部门和个人进行绩效的提升，我们建立“结对子”的帮扶机制，把落后的与先进的进行组合，实现以强带弱的团队合作模式。

在持续的战略绩效跟进过程中，我们逐步建立起绩效协议制度，就是每年与部门负责人就年度绩效目标、行动计划、激励和约束机制达成共识。此外还有人才推荐制度，对推荐人才的伙伴进行伯乐奖；月度绩效跟进会议制度，在每个部门内部建立定期的月度绩效会议；读书分享会制度，定期组织不同岗位成员进行“同一本书”读书与分享等。让我们设想一下，在一个几千人的公司里面，随着这些创新机制和欣赏文化的建立和推广，组织将爆发怎样的力量。

在进行人才发展通道的建立过程中，既需要考虑短期和长期的平衡，也要绩效和人才并重。

在一家集团公司做战略绩效辅导时，面对其中一家下属子公司的业绩瓶颈，CEO开始思考以下问题：为什么很多问题会重复发生？为什么很多问题一再出现而无法从根本上解决？为什么在业绩压力下有些管理者会出现失去底线的行为？为什么业绩不好的管理者无法很好地处理？为什么有绩效的人才无法受到相应的激励？为什么人才成长的速度无法跟上公司的想法、理念或战略？……他意识到在组织设计中，不能把公司的命运交给某个管理者、某个业务或某个客户，而是要从组织的角度来设计和管理，越是高激励的机制，越需要匹配相应的监督管理制度。特别是集权和分权的尺度，既不能完全放权，也不能完全集权，平衡和管理才是组织之道。

在优化人才发展通道时，特别需要思考每个机制背后的动机和意图。真正的组织发展是基于团队和人才的发展，就是把人才发展作为组织发展的目的而不是手段，这才是关键。在埃里克·施密特（2001—2011年担任Google的首席执行官）撰写的《重新定义公司》中，多次提到里德·霍夫曼（全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁）的新书《联盟》，其中写道：“大家都很仰慕硅谷，因为这里产出了很多伟大的公司，但硅谷成功的秘诀是什么呢？是可以穿着拖鞋上班，还是有着满街的投资人？都不是！硅谷成功的秘诀在于几乎每一个员工都有着创始人的心态！”

展望未来，员工、客户、产品、市场、财务都会随风而逝，唯有公司本身才能持续进化。无论什么先进的技术、创意或产品都会过时，唯有优秀的人才是组织发展的根本。