组织结构设计的关键不仅需要考虑单个部门或个人“责、权、利”内在的一致性，更大的挑战来自如何在组织中上下管理层之间以及水平的不同部门之间集权和分权的平衡。集权和分权在不同的阶段、不同的行业各有差异。问题的关键在于分易合难，权限分出去容易，但管理起来并非易事，经常出现的结果是“一抓就死，一放就乱”；因此，组织能力建设的关键是在组织结构、核心能力的基础上进行合理的赋能授权。

事实上，权限的划分不仅与战略制定和组织结构的设计有关，更重要的是要考虑知识和信息在决策权分配中的重要性。好的决策，需要将与该决策相关的信息（知识）置于决策人的手中。从组织设计的观点来看，我们必须将有关信息和决策者的决策权适当联结、搭配。有两种方法可以达到上述目的：一是通过信息系统的建立或管理自动化等让决策者拥有所需的信息或专业知识；二是将决策权下放或通过分权分责机制把决策权分派给具有该特殊信息或专业知识的人员。

企业需要区分普通知识和专业知识。普通知识是通过书本或其他途径学会的，而专业知识需要长期训练才能获得。决策权的分配原则是确保决策人和决策所需要的知识和信息相匹配，要么使决策者拥有决策所需要的信息或专业知识，或者将决策权分派给具有该专业知识或信息的人。

陈春花曾提到，企业在不同的阶段，按照战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模不同，集权和分权也有所不同（图5-1）。

图5-1　组织结构发展图

在创业阶段，通常采用直线型的组织架构，就是所有权和经营权合二为一，没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，从而使得企业具有竞争力。

在成长阶段，通常采用职能型。其中一个重要标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业能力来竞争，在组织管理上由专业人士负责企业的不同职能部门。此时，企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理的工作，所有权和经营权依然合而为一，以确保公司职能部门获得明确的支持。

发展阶段，通常采用事业部制。在发展阶段，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、快速成长的安排、系统能力的提升。这个阶段最主要的特征是：引进职业经理人，所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

持续发展阶段，通常采用董事会制。在这个阶段，企业在战略上所要面对的是企业文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。因为当企业发展到这个阶段，任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任，最为关键的是保证谨慎的决策，让企业保持组织的最优状态而非个人最优状态，呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局，其显著特点是部门所有权和经营权的再度结合，董事会承担起构建伟大公司的职责。

以我辅导的一家A公司为例。这家公司1990年成立，起初没有什么明确的业务方向，主要为VCD、PC、打印机、复印机等厂商配套，其中模具、塑胶、电子、五金、玻璃等什么都做。正因为没有什么业务方向，所以也就没办法对组织结构做出明确的划分，通常是做什么事情创业团队大家一起上。在这个时期，公司权力等级简单，由于大家都是创业者，甚至可以认为没有权力等级，完全是家族式的合作关系。人员少、部门少，人员和部门都是一专多能，市场需要什么做什么。在这种直线式结构下，体现了组织的灵活性和快速决策的特点，在资金使用上也是小投入、快回收的思路，即“小步快跑”的模式。(www.daowen.com)

基于直线制的组织结构，A公司完成了自己的原始积累和初步的市场扩张，并于2003年成立了控股公司。这一时期的组织模式虽然也不断变化，但还是有其内部规律的。业务规模不断扩大，市场不断拓展，强调资源的使用效率，要求管理上能够集中、高效。为体现这些管理目的以实现战略设想，A公司这时期实行了职能制。这种结构在统一指挥的基础上又强调专业化分工，职能制结构逐渐成形。

正是职能制，让A公司不仅仅业务上了规模，而且也形成了自己独特的企业文化，强调员工自主，内部创业，激发员工既要做事又要培养人才，以主人翁的精神对待企业，以创业者的身份要求自己。

随着A公司业务规模的不断扩大，已经拥有3家子公司和5家非控股公司，销售规模已近7亿。但同时职能制的弊端也逐渐显现，由于高层集中决策、组织庞大后决策速度下降，不能很好地贴近市场，领导者事无巨细的管理也不利于领军人物的培养。在这种情况下，集团于2011年提出了事业部的概念。

刚开始的事业部也是尝试性的，放权也不充分，可以称之为类事业部阶段。即把过去的所谓“一条龙”变成“三条龙”，由三个子公司分别经营。面对互联网＋、工业4.0、自动化、智能化、客户定制等一系列外部的变化，A公司开始进一步反思自己的组织结构与战略匹配的问题，全面地从“一条龙”向“多条龙”转变，也就是向事业部的结构转变。“多条龙”最成功的莫过于手机配套事业部的崛起。

2014年，集团下属一个事业部因为传统配套OA行业的衰退导致整个公司的业务迅速下滑，一直没有起色，士气低迷，前途无望。而通过战略绩效工作坊的深度对话，制定了“大客户战略”，就是寻找未来的增长点、趋势和机会，最终选择与正在崛起的手机V公司配套，结果在三年后，公司随着V手机的快速发展而获得迅速的增长。

在这期间，由于放权效应，A公司高层开始有时间思考更深刻的组织问题，也开始有意识地总结A的经验。这时期的文化除了强调“多条龙”下的整体作战之外，还加入了分工配合的内容，开始形成“员工驱动、内部创业、价值引导”的组织发展三要素的思想，此时A公司对组织的认识开始成熟。

2016年，A公司对内部组织进一步优化，在“多条龙”事业部机制鼓励“内部创业”的基础上引入了“一线员工参股计划”，鼓励员工内部创业，鼓励人才培养，对创业成功和孵化出新事业部或新项目的成员进行持续奖励和重点培养。

企业需要清楚地了解自己所处的阶段，从而调整相应的结构。关键是第二阶段，企业需要花时间和资源构建专业队伍，而不是急着聘用职业经理人。一旦选择职业经理人的结构，就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境。企业主需要把自己变成一个教练，从管理岗位上真正退下来，不断和职业经理人沟通战略、提供方向、赋能授权、达成共识、持续支持。如果企业主无法离开管理岗位，也无法完全授权，建议还是不要急于选择职业经理人的结构。

【注释】

[1]杰伊·艾略特：《与乔布斯一起领导苹果》，中信出版社2016年版，第34页。