在进行组织结构的动态设计时，需要注意的是，组织的本质不是结构，而是核心能力。人们记住苹果、星巴克、谷歌、华为、腾讯等，不是因为它的结构，而是因为它的核心能力。核心能力反映着这个组织因何而出名、擅长做什么，以及它如何传递价值。

组织结构是由组织借以运行的结构、流程、关系和规则组成的。组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置，特别是要与公司的愿景、战略相关。好的组织结构不一定能保证战略绩效的实现，但不恰当的组织结构却会让创造绩效的努力半途而废。

没有哪种特定的组织结构能让成功的公司与其他公司区分开。在进行组织结构的设计时，重要的是要认识到“正确的组织形式”是不存在的，每种结构解决方案都有特定的优缺点。比如，在分权的组织结构中，各部分成为不同的经营单元，就要求我们的职能部门要帮助公司的高层管理人员了解企业的绩效状况，并真正地持续支持各个分散经营的子公司和整个公司的战略绩效。但如果能针对独特的市场推出独特的产品或服务，分散经营是最有利于企业创造绩效和发展的组织结构。

组织结构通常有三种划分标准：以市场为基准，按产品分布、客户分布、地域设计；以流程为基准，按营销与销售、生产、财务、IT设计；按事业部、独立业务单元进行组织，让业务部门自负盈亏。重要的是判断组织结构的合理性应从以下方面思考：是否让工作得到简化、让人的价值得以发挥、让团队易于合作、让战略得以实现、让组织健康持续等。特别值得提醒的是，过于关注准则和程序、太多的红头文件等可能会妨碍组织发展，打击员工的积极性，耗费精力。高绩效的公司会设法消除不必要的官僚主义——过多的管理层、大把的章程规范和过时的繁文缛节。让公司的结构和程序尽可能简化、敏捷、开放，不仅仅是对员工，对供应商和客户来说都更具价值。

在辅导中，有个总经理告诉我，他的感受是：组织真正需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度，有太多的管理人员把他们的职位仅仅看作公司对他们服务所提供的酬劳，甚至是把职位看成自己人生事业的顶点，而不是把它看作一个全新的机遇，结果是企业缺乏活力、激情和进步，管理者也失去了成长的动力。(www.daowen.com)

事实上，为了更具竞争力，很多公司取消了管理层级，采用更为扁平的组织结构。随着组织变得精简，“如何组织”的问题从划分任务变成了注重协调。因此，结构问题不仅仅决定要集中决策还是分散决策的问题，还涉及找出组织的战略适应能力和发展能力起到关键作用的维度，作为重新调整结构时的标尺。

从2003年我就开始辅导一家传统的化工企业，随着外部环境的变化，上游供应商和客户都有进一步直接接触的需求，作为中间商的S公司顺应时代的趋势，自2009年开始从单纯的贸易公司转型为集研发、制造和销售于一体的国际科技化工企业。随后把原来各地的子公司改为统一的以地区为划分的营销中心，从而结束了各自为政、短期财务导向的子公司经营模式，进入资源统一调度、协同作战的品牌运营模式，极大地提高公司的组织执行力和客户的满意度。

展望未来，作为竞争优势的来源，如人才吸引与留住的能力、领导并培养未来领导者的能力、与客户共创的能力、快速学习与快速响应的能力、战略执行的能力等，变得越来越重要，推动公司必须尝试新的组织形式。一些公司建立了以知识创造和传播为中心的组织结构；一些公司为了更为精干灵敏，仅仅拥有或控制其价值创造过程中的关键智力和有形资产，其他都通过外包或者合作的方式实现。在未来，公司组织结构将变得更加虚拟化，越来越依赖由供应商、制造商和分销商组成的外部网络。因此，当领导者把关注焦点从组织结构上转向组织的核心能力建设时，未来的组织就诞生了。