组织能力的关键在于为客户创造优于竞争对手价值的综合能力，核心是人岗匹配，关键在于组织结构的设计和优化。组织能力非常重要，它关系到组织战略能否继续适应组织的运营环境及环境中存在的机遇与挑战。

想要有效地支持战略行动的实施，公司就必须有正确的组织架构。如果一家公司想要改变自己的战略，那么也同时需要有足够的能力来调整组织结构使之相互匹配，但这绝非易事。公司的高管普遍都在抱怨，战略行动之所以让他们感到挑战，其实并不是缺乏方法，而是公司的组织结构缺乏相应的支持度。要发现机会很容易，但要把它们变成现实就困难得多。

战略绩效达成的许多问题，都与如何提升组织能力以更好地适应不断变化的环境相关。同时，组织能力也引领着组织战略的制定和执行，因为可以通过组织能力的延伸和挖掘来创造新的战略机会，这种机会是让竞争对手无法企及的全新领域和境界。

组织能力的关键是，组织如何获取和整合资源来提供满足客户需求的产品和服务。从战略的角度来看，组织资源既包括组织自己拥有的资源，也包括组织能够获得的、可用于支持自身战略的资源。在同一市场上不同组织间的绩效差异，很难用它们在资源基础上的差异来解释，因为资源通常是可以模仿或交易的。优异的业绩往往取决于可以创造组织能力的组织资源在各项战略活动中的配置方式。比如，优秀的人才并不能帮助组织提供业绩，除非他在正确的岗位发挥其才干，创造客户价值。

组织能力还包括对形成组织竞争优势发挥重要作用的活动或流程，以及管理这些重要活动和流程的组织结构、权限、政策和机制。(www.daowen.com)

组织能力就像我们看到的“竹林”，竹子向下扎根六年，悄然生长，无声无息，可是一旦冒出地面，则一天之内的生长比过去六年还要多。

在辅导一家快速发展的物流公司时，总经理无奈地告诉我，“重业务、轻管理”导致组织建设落后于业务的发展，特别是职能和体系的建设。由于公司过于强调业务的作用，导致所有部门都围绕业务转，业务说什么就是什么，只要客户要的东西，几乎不加评估，一切都要求生产部生产，结果一个不大的公司，产品规格就达到300多种，生产部门苦不堪言。由于产品品种过多，不仅成本上升、质量严重下降，导致大量的客户投诉；同时，随着公司的发展和资本的杠杆作用，公司业务扩张，尽管团队成员非常优秀，但因为缺乏相应的组织和管理体系，结果每个人都感觉“精力透支，压力山大，对外看机会遍地，对内看挑战巨大”。

可见，组织能力的真正挑战并非只是战略的对错或执行的好坏，而是组织发展本身，特别组织结构和管理机制的建设。由于组织结构不匹配和缺乏相应的沟通决策机制，导致企业在遇到困难时容易产生相互责怪，在快速发展时相互防备。可见，持续提升组织能力有多么重要，特别是组织结构、成长体系、机制创新的培育尤为关键。