从创始人驱动、管理者驱动到员工驱动的“发动机”变化是从个人到个人A＋的关键转换点。

有一家传统制造企业，成立于20世纪80年代，父亲带领长子开始创业，投资者同时也是经营者驱动公司已经走过了20个年头，成绩不好不坏，与同行比较也算过得去，但是相比中国经济的发展速度和发展阶段，还是显得非常保守。展望未来，公司发展乏力，无论是从投资者的角度，还是从创业者的角度，发展的动力与管理的能力几乎江郎才尽。由于传统的管理模式只是投资者驱动，公司发展的压力全部落在几位创业者的身上，长期的身体透支和精力投入，外加没有足够的时间进行学习充电和压力释放，导致知识结构老化，人才匮乏。面对外部的金融危机，此时的传统制造业何去何从？他们的内心可以说是：向前看一片迷茫，向后看心灰意冷。

通过深度访谈和定期战略绩效工作坊，创始人逐步意识到，真正的危机不在外部环境，而在内部经营，特别是长期以来的经营管理思想陈旧落后。

接下来，从2008至2016年的八年时间，这家公司逐步完成从管理层持股、员工内部创业等一系列的重大变革。今天公司早已经由当初的投资者驱动，进化到员工驱动、管理者支持的组织共创时代，公司的绩效也实现长期的高速增长，并且充满了活力和激情。(www.daowen.com)

因此，从个人到个人A＋，让每个普通员工都成为“A Player”，关键在于改变员工的身份，激发员工的动力。让我们看看华为的例子。华为从设立之日起，就实行了员工持股计划，其中员工持股达60%，而其领头人任正非所持股份仅占1%。可以说华为成功的决定性因素之一就是全员持股制度，它的员工虚拟饱和持股计划结合了中国传统的晋商身股和银股的制度，几经优化，成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。

通过员工持股，员工成为内部创业的主体，员工关系从过去的劳资关系进化到员工与工作的关系、员工与同事的关系、员工与客户的关系。

在苹果公司，所有员工从入职的第一天起就会获得期权，同时所有员工还享有利润分红和奖金，因此所有的苹果员工都是股东。在这样的模式下，公司会对那些给企业带来附加值的员工加以回报。更为重要的是，在苹果这类以产品为导向的公司中，产品利益相关方对企业的成功发挥着异乎寻常的重要作用，因此如何确保苹果员工在努力打造伟大产品的过程中也会获得经济利益就显得非常重要。苹果公司所做的就是将个人成绩与产品表现直接挂钩，这不是指为公司效力的时间长短或个人的年龄大小，而是指将公司向前整体推动这项极具意义的成就。比如2002年史蒂夫推出了一项奖金计划，这一激励项目中为员工提供了他们基本工资的3%—5%的特别认可奖金，但所有高管层则被排除在该奖金之外，而且所有的奖励和奖金都是基于产品贡献而不是财务表现^[3]。