组织动力主要是指组织驱动力的发展。组织是靠外在的压力驱动、自身需求驱动还是利他的使命驱动，绩效表现形同天渊。传统的组织几乎都是靠外在的压力或刺激驱动，如高额奖金、KPI考核等，可收一时之效，却难以长久。

随着组织的发展和外部环境的变化，唯有以利他的使命驱动，组织才能生生不息。重温马斯洛1977年日记中的描述很有必要：“在未来数字化的时代，人的潜力几乎是各行业、组织和机构获得竞争优势的基本来源。发挥每个人潜力所产生的动力并不亚于财务管理、产品发展、投资回报及其他各种用于衡量成功与否的指标所起的作用。如果没有来自这方面的动力，组织的成功就无法持久。”^[1]展望未来，我们需要思考的关键问题，不在于“怎样培养组织中人的创造力”，而是首先需要探究组织中人的潜能都去哪儿了？组织中人的天性是怎样被埋没的？也许我们需要做的事是寻找组织中扼杀创造和创新活力的因素，而不是企图让人们服从组织。

企业的目的不只是创造利润这么简单，还应该是一种组织或团体，使其成员能以各种途径满足基本需求，齐心协力造福整个社会。哥伦比亚大学自1986年以来就一直在追踪研究人力资源措施与经济指标之间的相互关系^[2]。其中的一项调查提供了有力的证据，调查对象包括495家企业，其结论如下：能与雇员共享利润及收益的公司，其财务状况远胜于那些不与雇员分享成就的公司；那些积极与广大雇员交流信息并注重让雇员参与（脑力参与）各种项目的公司，要比独裁、专制的公司经营状况好得多；弹性工作制（包括弹性工作时间、岗位轮换及扩大职责范围）与经济效益紧密相连；影响业绩的最基本因素中有2／3与共同参与经济行为、群策群力、弹性工作制度及培训发展计划等相关。

1990年，布鲁金斯研究所以薪酬与基本业绩关系为主题的研讨会得出的结论是：改变雇员的工作方式可能比改变他们的收入更能大幅提升生产率，因为雇员的参与会促进诸如利润分配、收益分成及雇员配股计划等相应福利报酬制度的改善，使双方都因之受益。(www.daowen.com)

在《教练管理》这本书中，我曾详细地分析了从资本驱动的科学管理、市场驱动的目标管理与员工驱动的教练管理之间的本质区别。传统组织的动力一般都来自组织的少数的投资者；然后逐步转移到管理层驱动，也就是所谓的MBO（管理层持股）；到马斯洛所提倡的“员工参与、员工自主、员工驱动”，也是最近10年。随着互联网＋时代的到来，伴随着员工的觉醒，部分企业意识到单纯靠“指挥、命令、要求、讲道理、奖罚”等传统手段已经无法取得很好的效果，才开始尝试变革。

激活组织中每个人的动力，并实现组织共创，这需要从三个方面分别阐述。