组织中每个人的绩效（Performance），如果用“P”表示，都应该有两种特性：一是这个人本身的特性，可以用“I”（Individual）来表示，包括他的知识、技能、动机和态度等；二是关于环境的特性，可以用“E”（Environment）来表示，包括工作的性质、绩效考核和激励机制，以及有关的领导，等等。这样，绩效就可以用一个方程式来表示：

①道格拉斯·麦格雷戈：《行为科学与管理》，北方妇女儿童出版社2017年版，第7页。

人的行为不可避免地会受环境的影响，比如奖励和惩罚。传统组织中外在的激励已经得到充分的应用，但对内在激励的应用却远远不够。因为内在激励不像外在激励那样直接有效，而在面对一项非常重要也非常难以解决的问题时，要激发一个人的挑战意识，在问题解决之后，“解决问题”本身就是一项奖励。因此，共创绩效的原则是，组织应该设法创造出一种氛围或组织环境，以使组织中所有成员，在他们努力达成组织目标的时候，也能够达成他们自己的目标，毕竟再高的标准也高不过每个人自己内心的标准！

所谓双轨绩效，就是对领导者或员工的绩效进行考核时，不仅仅关注外在的战略绩效本身，而且关注完成战略绩效的方式与公司价值观的一致性。正如马云所言：“我们不一定关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。”每个公司都有自己的价值观，有些是写在纸上的，有些是口头的或者是没有明确说出来的。不管形式如何，价值观的意义都是重大的，毕竟符合公司价值观的绩效才是可以持续的。成长型组织非常重视用组织的价值观来引领每个成员的绩效达成，与完成绩效所需要的能力不同，价值观通常指的是完成绩效的方式。比如，培养领导人才就是成长型组织所奉行的核心价值观之一，它的含义是在完成绩效的过程中我们需要花时间培养人才，如果只有业绩但没有培养人才，这样的领导者是不合格的。

特别是在选拔关键岗位的人才时，一定要评估候选人的价值观。比如异地分公司的负责人或技术研发的带头人等，如果这些人缺乏与公司核心价值的一致性，那么业绩越高的时候风险就越大，因此以价值观为根本的绩效发展是战略绩效的重中之重。(www.daowen.com)

有一家区域型的IT贸易公司，主营业务是分销电脑的主机、服务器和配件。随着时代的发展、电脑在更新换代，从PC、笔记本、服务器到云计算，公司的业务也跟着逐步壮大。但非常遗憾的是，由于受传统的绩效观念影响太深，公司一直忽略企业核心价值观的建设。虽然管理层也在学习，但只是学习了一些表面的概念和套路，对绩效的内涵缺乏深刻的理解和反思，致使在绩效考核上过于关注短期的财务指标，如销售额、毛利等。对人才培养、技术升级、研发投入、价值观宣导等视而不见，或者只是停留于偶尔的对话中，没有真正落实到公司的制度、流程和文化中。结果等到传统业务逐步老化而公司需要转型升级的时候才发现，不仅人才缺失，而且由于长期形成的短期绩效导向的文化已经让公司从上到下所有人都不愿意对长期的技术进行投入，甚至形成了体外循环，把主营业务的利润投入到其他领域，导致主营业务后劲乏力，竞争力下降。因此，要想真正导入成长型组织所需要的绩效思想和理念，绝非一日之功。

而在一些优秀的公司，如通用电气（GE）公司和丰田等都是把价值观作为公司的主要绩效考核内容。比如丰田公司就规定：管理决策必须着眼于长期，即使牺牲短期的财务目标也在所不惜。而且，丰田公司还着力培养那些信奉公司理念的杰出人才与团队，培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。

伟大的公司深谙人才培养之道，它们会建立一套具有明确时间限制的人才培养制度，并讨论设定这些目标的原因和达成目标的具体方式。在这些公司，教导员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、辅导其他员工。他们会定期全面考核员工，如同他们考核业务流程、绩效、战略和预算一样。关键在于，他们会将人才考核同绩效考核相结合，收集、更新员工成长的相关资料。就像绩效制度一样，人才培养制度也有自身的规律和一套严格的流程，随着组织和战略的发展而持续优化。