绩效的源头是什么？

绩效的本质是在创造客户价值的同时培养人才。绩效的源头是人才的成长，绩效从只关注财务，到逐步关注客户，再到关注人才，是绩效内涵的逐步升级和丰富化。

战略绩效指的是从战略到绩效创造的经营过程，好的战略未必有好的绩效。战略绩效不仅明确公司的战略，而且通过自下而上的目标设定和自上而下的方向指导相结合的方式，帮助每个部门和个人明确自己的战略定位和绩效目标。同时通过绩效合约的方式，制定清晰的激励和约束机制，绩效达成会怎样，绩效没有达成会怎样，从而实现战略真正落实到一线作战部门，也为年度、季度和月度的战略绩效跟进工作坊做好充足的准备，确保每个战略绩效都有非常明确的负责人，同时每个部门和个人都有明确的战略绩效目标。

2014年，我辅导一家食品出口公司，这是一家已经有20年历史的家族企业，由父亲创业，儿子参与；父亲是董事长，儿子做总经理。在第一次战略绩效工作坊时，我们惊讶地发现虽然公司的财务绩效表现不错，不仅市场份额在全球的细分市场排名在前10名，而且利润率也不错；但谈到客户、产品和人才方面的绩效时，简直不可思议，一方面客户投诉次数高居不下，产品质量不稳定，另一方面员工抱怨频频、管理者敢怒不敢言。

那真正的问题出现在哪呢？经过深入对话，年轻的总经理逐步意识到受传统经营思想的影响，认为做企业就是赚钱，只要有生意就是大事，而所谓生意就是差价，低价进高价出，因此只要购买进来的东西就是越便宜越好，无论是原材料、设备、人员工资、场地等无不是价格越低越好；为了进一步降低成本，公司追求规模效应，寻找采购量大的客户，即使价格低一点也没事，只要有大订单。长此以往导致质量无人关注，工人被忽略，管理一片混乱。

从2015年之后，总经理及管理团队达成共识，即使年长的董事长反对，公司也需要导入正确的绩效观念，那就是真正以业务为导向，而不是以财务为导向。接下来公司开始建立严格的产品质量标准，内部PPM和外部PPM相结合；对设备进行改造，同时增加关键设备的投入；对员工进行系统的培训，导入“以一线员工为中心”的管理文化，激发员工自主性和质量意识；对客户进行重新梳理，不再是单纯的按照区域来管理客户，而是按照客户的类型来服务客户，把客户分为贸易商和制造商等。贸易商量大，关注价格而对质量要求不高；而制造商虽然量小、但更看重质量而对价格不敏感；为了提高公司的产品品质，确定了公司未来的战略客户为制造商而非贸易商，并制定了客户结构的标准。同时加大了产品研发，不仅是产品工艺的开发，还有产品的组合，产品配方的研发等；并在此基础上进行了人才引进和绩效制度的创新，等等。(www.daowen.com)

这样经过长达3年的战略绩效系统的导入和管理升级，到2016年这家公司已经成长为行业内领导者，不仅客户满意度大幅提高，员工的敬业度与日俱增，而且公司的品牌形象在行业开始发挥强大的影响力，同时市场份额不断增大、营业额增加一倍、利润翻了三番。

可见，对绩效的认知比绩效本身更重要。绩效既是公司价值创造的衡量指标，更是公司奋斗的方向和指引。

有一家汽车面料生产商，过去品质部门的指标一般会选择：客户投诉次数、质量损失金额、内部异常处理及时性、直通率等。而通过绩效观念的引领，公司开始把绩效指标调整为客户满意度、最佳供应商等，也就是说，不只是关注品质稳定，达到客户要求，创造客户满意，而且要相对比竞争对手创造更大的客户价值。

随着移动互联网的崛起和技术的迭代更新，战略绩效已经走向以人才发展为中心的时代。过去管理者的绩效指标中几乎没有明确的人才发展指标，管理者只是关注财务目标，而忽略人才的发展和培养，导致后劲不足。而成长型组织以人才发展为中心，把人才培养写进每个管理者的战略绩效指标中，并通过长期的战略绩效跟进系统确保管理者在实现战略绩效的同时，培养出更多优秀的人才，从而实现公司收入与利润双增长。